PMBOK指南（第6版）

PMBOK 只是一套悬在空中的方法论，要想具体落地还需要具体的行业知识。两条腿，缺一不可！瘸腿项目管理有还不如没有，由部门管理或者研发兼任也行。PMBOK 是基础中的基础知识，了解总是没有坏处的。是常识，不懂就没法做，但要做项目管理，光PMBOK远远不够。
PMBOK 远不如华为的 IPD 端到端管理体系来的接地气，实用！
一整套匹配的管理工具，平台。Jira 或禅道，SVN/Git，Gitlab, confluence/xwiki，jenkins，nexus，sonarqube，docker，harbor，openldap等等。推荐本地私有化部署！管理方法和工具，最终一定是要落地的，没法结合企业实际落地的管理一定是财务负担！
有效的管理 = [ 管理收益 - 管理成本 >= 0 ]
负面的管理 = [ 管理收益 - 管理成本 <= 0 ]

可以看到项目管理其实只是企业管理中很小的一部分

1 引论

1.2 基本要素

1.2.1 项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

独特的产品、服务或成果

• 开展项目是为了通过可交付成果达成目标。
• 可交付成果指的是在某一个过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特性并可核实的产品、成果或服务能力，可以是有形的，也可以是无形的。
• 一个独特的产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级版或修正版，也可能其本身就是新的最终产品；
• 一种独特的服务或提供某种服务的能力；
• 一项独特的成果，例如某个结果或文件；
• 一个或多个产品、服务或成果的独特组合。
• 某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目本质上的独特性。

临时性工作

• 项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
• “临时性”并不意味着项目的持续时间短。
• 虽然项目是临时的，但是项目产生的可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。

项目驱动变革

• 从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标。
• 在项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当前状态”，项目驱动变革是为了获得期望的结果，即“将来状态”。

项目创造商业价值

• 项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。
• 项目带来的效益可以是有形的（货币资产、市场份额等）、无形的（品牌认知度、荣誉等）或两者兼有之。

项目启动背景

• 符合法规、法律或社会要求；
• 满足相关方的要求或需求；
• 执行、变更业务或技术战略；
• 创造、改进或修复产品、过程或服务。

如何将示例因素归入一个或多个基本因素类别

1.2.2 项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。

• 达成业务目标；
• 满足相关方的期望；
• 提高可预测性；
• 提高成功的概率；
• 在适当的时间交付正确的产品；
• 解决问题和争议；
• 及时应对风险；
• 优化组织资源的使用；
• 识别、挽救或终止失败项目；
• 管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；
• 平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；
• 以更好的方式管理变更。

1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

1.2.3.1 概述

项目集：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目指规模特别大的项目。

项目组合：项目组合是指为实现战略目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目集、项目、共享资源和相关方之间的关系

从组织的角度看项目、项目集和项目组合管理：

• 项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；
• 项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

项目组合、项目集与项目组合管理的比较

1.2.3.2 项目集管理

项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。

项目集管理注重项目与项目以及项目与项目集之间的依赖关系。

1.2.3.3 项目组合管理

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。

项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。

项目组合管理的目的：

• 指导组织的投资决策；
• 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标；
• 提供决策透明度；
• 确定团队和实物资源分配的优先顺序；
• 提高实现预期投资回报的可能性；
• 实现对所有组成部分的综合风险的集中式管理；
• 确定项目组合符合组织战略。

1.2.3.5 运营与项目管理

项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：

• 在新产品开发、产品升级或提高产量时；
• 在改进运营或产品开发流程时；
• 在产品生命周期结束阶段；
• 在每个收尾阶段。

1.2.4 指南的组成部分

PMBOK指南关键组成部分的描述

PMBOK指南关键组成部分在项目中的相互关系

1.2.4.1项目和开发生命周期

项目生命周期指项目从启动到完成开始到结束所经历的一系列阶段。

项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段成为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。

预测型：在生命周期早期阶段确定项目范围、时间和成本。

迭代型：范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。

增量型：通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。

适应型：也称为敏捷或变更驱动型，详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。

混合型：预测型和适应型的组合。

1.2.4.2 项目阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。

属性可能包括（但不限于）：名称、数量、持续时间、资源需求、项目进入某一阶段的准入标准、项目完成某一阶段的退出标准。

项目分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。

1.2.4.3 阶段关口

阶段关口设立在阶段结束点，在该时点，把项目及进展与各种项目文件及业务文件（项目商业论证、项目章程、项目管理计划、效益管理计划）进行比较，并根据比较结果做出决定，以便：

• 进入下个阶段；
• 整改后进入下个阶段；
• 结束项目；
• 停留在当前阶段；
• 重复阶段或某个要素。

1.2.4.4 项目管理过程

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。一个过程的输出通常成为以下二者之一：另一个过程的输入；项目或项目阶段的可交付成果。

过程通常分三类：

• 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程，如制定章程；
• 根据需要定期开展的过程，如需要采购时开展采购过程；
• 在整个项目期间持续开展的过程，如开展监控过程。

1.2.4.5 项目管理过程组

• 启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目/阶段的一组过程；
• 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程；
• 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程；
• 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程；
• 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
  *注意：过程组和项目阶段是不同的。

1.2.4.6 项目管理知识领域

项目整合管理：为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。
项目成本管理：为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以完成项目的各个过程。
项目沟通管理：为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
项目风险管理：包含规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

1.2.4.7 项目管理数据和信息

• 工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
• 工作绩效信息：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
• 工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。

1.2.5 裁剪

由于每个项目都是独特的，所以在实际应用时，应把项目管理裁剪成适合于特定项目，应选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目。

1.2.6 项目管理商业文件

需求评估与关键业务/项目文件的相互关系

1.2.6.1 项目商业论证

项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。在商业论证之前，通常需要进行需求评估，包含了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。

商业论证可能包括（但不限于）记录一下内容：

• 业务需要
  • 确定促进采取行动的动机；
  • 情况说明，记录了待处理的业务问题或机会，包含能够为组织创造的价值；
  • 确定受影响的相关方；
  • 确定范围。
• 形势分析
  • 确定组织战略、目的和目标；
  • 确保问题的根本原因或机会的触发因素；
  • 分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距；
  • 识别已知风险；
  • 识别成功的关键因素；
  • 确定可能用于评估各种行动方案的决策准则；
  • 建立一些可选方案，用以处理业务问题或机会。可选方案指组织可能采取的备选行动方案。
• 推荐
  • 对所推荐方案的说明；
  • 说明书的内容可能包含（但不限于）：
    • 对潜在方案的分析结果；
    • 潜在方案的制约因素、假设、风险和依赖关系；
    • 成功标准。
    • 一种实施方法，可能包括（但不限于）：
    • 里程碑；
    • 依赖关系；
    • 角色与职责。
• 评估
  • 对如何测量项目所交付的效益的说明。

1.2.6.2 项目效益管理计划

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期收益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。

项目效益管理计划可能包括（但不限于）记录一下内容：

• 目标效益（例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财物价值体现为净现值）；
• 战略一致性（例如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
• 实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
• 效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
• 测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
• 假设（例如预计存在或显而易见的因素）；
• 风险（例如实现效益的风险）。
  *注意：项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。

1.2.6.3 项目章程和项目管理计划

项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展活动的文件。

项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。

1.2.6.4 项目成功标准

确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。

最近，从业者和学者提出，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。

关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要相关方和项目经理应思考以下三个问题：

怎样才是项目成功？
如何评估项目成功？
哪些因素会影响项目成功？

主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但不限于）：

• 完成项目效益管理计划；
• 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）：
• 净现值 (NPV)；
• 投资回报率 (ROI)；
• 内部报酬率 (IRR)；
• 回收期 (PBP)；
• 效益成本比率 (BCR)。
• 达到商业论证的非财务目标；
• 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”；
• 履行合同条款和条件；
• 达到组织战略、目的和目标；
• 使相关方满意；
• 可接受的客户/最终用户的采纳度；
• 将可交付成果整合到组织的运营环境中；
• 满足商定的交付质量；
• 遵循治理规则；
• 满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。
• 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与相关方保持积极主动的沟通。

但在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。

有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从商业角度来看并不成功。这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。

2.项目运行环境

2.1 概述

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)。

• 事业环境因素源于项目外部（往往是企业外部）的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。
• 组织过程资产源于组织内部，可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。

项目影响

2.2 事业环境因素

事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和外部。

2.2.1 组织内部的事业环境因素

• 组织文化、结构和治理，例如：愿景、使命、价值观、制度等；
• 设施和资源的地理分布；
• 基础设施；
• 信息技术软件；
• 资源可用性，例如合同和采购制约因素；
• 员工能力。

2.2.2 组织外部的事业环境因素

• 市场条件，例如：竞争对手、市场份额等；
• 社会和文化影响与问题，例如：政治氛围；
• 法律限制；
• 商业数据库，例如风险数据库等；
• 学术研究；
• 政府或行业标准；
• 财务考虑因素，例如：关税、利率等；
• 物理环境要素，例如工作环境等。

2.3 组织过程资产

组织过程资产是执行组织所持有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。组织过程资产包含来自任何项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教育和历史信息，可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。

组织过程资产主要分两类：

• 过程、政策和程序；
• 组织知识库。

2.3.1 过程、政策和程序

组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：

• 启动和规划
  • 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；
  • 特定的组织标准，例如人力资源政策；
  • 产品和项目生命周期，以及方法和程序；
  • 模板，例如项目管理计划、项目文件、报告格式等；
  • 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型。
• 执行和监控
  • 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序等所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
  • 跟踪矩阵；
  • 财务控制程序，例如定期报告、支付审查等；
  • 问题与缺陷管理程序，例如定义问题和缺陷控制等；
  • 资源的可用性控制和分配管理；
  • 组织对沟通的要求，例如可用的沟通技术、许可的沟通媒介等；
  • 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
  • 模板，例如问题日志，变更日志；
  • 标准化的指南、工作提示、建议书评价准则和绩效测量准则；
  • 产品、服务或成果的核实和确认程序。
• 收尾
  • 项目收尾指南或要求，例如项目评价、项目审计、成果验收等。

2.3.2 组织知识库

组织用来存取信息的知识库，包含（但不限于）：

• 配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何项目文件的基准；
• 财务数据库，包括人工时、实际成本、预算等方面的信息；
• 历史信息与经验教训知识库，例如从以往风险管理活动中获取的信息等；
• 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果；
• 测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
• 以往项目的项目档案。

2.4 组织系统

单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影

响。组织系统是动态的、能优化的。

系统因素包括（但不限于）：

• 管理要素
  • 管理要素是组织中的关键职能或一般管理原则。
• 治理框架
  • 项目集和项目管理的常见治理框架，涉及四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通。各个领域都具备以下职能部门：监督、控制、整合与决策。
• 组织结构类型
  • 组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。

组织对项目的影响

2.4.4.3 项目管理办公室

项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：

• 支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
• 控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：
• 采用项目管理框架或方法论；
• 使用特定的模板、格式和工具；
• 服从治理。
• 指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。
  项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMO 从组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估如何实现更高级别的战略目标的。PMO 在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。

除了被集中管理以外，PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

为了保证项目符合组织的业务目标，PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO 可以：

• 提出建议；

• 领导知识传递；

• 终止项目；

• 根据需要采取其他行动。
  PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：

• 对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；

• 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

• 指导、辅导、培训和监督；

• 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；

• 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；

• 对跨项目的沟通进行协调。

3.项目经理的角色

3.2 项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理，项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

3.3 项目经理的影响力范围

3.3.1 概述

项目经理的影响力范围示例

3.3.2 项目

• 项目经理需要领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。
• 项目经理需要利用可用资源，以平衡相互竞争的项目制约因素。
• 项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。
• 项目经理需要使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。

与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括（但不限于）以下各个方面：

• 通过多种方法（例如口头、书面和非口头）培养完善的技能；
• 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
• 以可预见且一致的方式进行沟通；
• 寻求了解项目相关方的沟通需求；
• 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；
• 包含重要的正面和负面消息；
• 合并反馈渠道；
• 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。

3.3.3 组织

项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目

造成影响，原因包括（但不限于）：

• 对相同资源的需求；
• 资金分配的优先顺序；
• 可交付成果的接受或发布；
• 项目与组织的目的和目标的一致性。

3.3.4 行业

项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。这些趋势包括（但不限于）：

• 产品和技术开发；
• 新兴且正在变化的市场空间；
• 标准（例如项目管理标准、质量管理标准等）；
• 技术支持工具；
• 影响当前项目的经济力量；
• 影响项目管理学科的各种力量；
• 过程改进和可持续发展战略。

3.4 项目经理的胜任力

3.4.1 概述

PMI人才三角：

• 技术项目管理
• 领导力
• 战略和商务管理

3.4.2 技术项目管理技能

技术项目管理技能指有效运用管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。包括（但不限于）：

• 重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说，就是随时准备好合适的资料。最主要的是：
  • 项目成功的关键因素；
  • 进度计划；
  • 指定的财务报告；
  • 问题日志。
• 针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
• 花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
• 管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险。

3.4.3 战略和商务管理技能

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。战略和商务管理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识，这些业务知识也称为领域知识。

项目经理应掌握足够的业务知识，以便能够：

• 向其他人解释关于项目的必要商业信息；

• 与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；

• 以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。
  对项目经理而言，对项目主题的了解越多越好，至少应能够向其他人说明关于组织的以下方面：

• 战略

• 使命

• 目的和目标

• 产品和服务

• 运营（例如位置、类型、技术）

• 市场和市场条件，例如客户、市场状况

• 竞争（例如竞争什么、竞争地位）

为确保一致性，项目经理应将以下关于组织的知识和信息运用到项目中：

• 战略
• 使命
• 目的和目标
• 优先级
• 策略
• 产品或服务（例如可交付成果）

战略和商业技能有助于项目经理确定应为其项目考虑哪些商业因素。这些因素包括（但不限于）：

• 风险和问题；
• 财务影响；
• 成本效益分析，包括各种可选方案；
• 商业价值；
• 效益预期实现情况和战略；
• 范围、预算、进度和质量。

3.4.4 领导力技能

3.4.4.1 人际交往

项目经理应研究人的行为和动机，应尽力成为一个好的领导者，因为领导力对组织项目是否成功至关重要。项目经理需要运用领导力技能和品质与所有项目相关方合作，包括项目团队、团队指导和项目发起人。

3.4.4.2 领导者的品质和技能

领导者的品质和技能包含（但不限于）：

• 有远见（例如帮助描述项目的产品、目的和目标）；
• 积极乐观；
• 乐于合作；
• 通过以下方式管理关系和冲突：
  • 建立信任；
  • 解决顾虑；
  • 寻求共识；
  • 平衡相互竞争和对立的目标；
  • 运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能；
  • 发展和培养个人及专业网络；
  • 以长远的眼光把人际关系看成与项目本身同样重要；
  • 持续发展和运用政治敏锐性。
• 通过以下方式进行沟通：
  • 花大量的时间沟通；
  • 管理期望；
  • 诚恳地接受反馈；
  • 提出建议性的反馈；
  • 询问和倾述。
• 尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德；
• 展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题；
• 适时称赞他人；
• 终身学习，以结果和行动为导向；
• 关注重要的事情，包括：
  • 通过必要的审查和调整，不断调整工作优先级；
  • 寻求并采用适用于团队和项目的优先级排序方法；
  • 区分高层级战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项；
  • 对项目的主要制约因素保持警惕；
  • 在战术优先级上保持灵活；
  • 能够从大量信息中筛选出最重要的信息。
• 以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素；
• 能够运用批判性思维并将自己视为变革推动者；
• 能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面，与团队成员有效地分享乐趣。

3.4.4.3 政治、权力和办好事情

领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多

技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。政治及其相关要素不局限于“好”与“不好”以及“正面”与“负面”之分。项目经理对组织运行方式的了解越多，就越有可能获得成功。

权力的种类包括（但不限于）：

• 地位（有时称为正式的、权威的、合法权力的，例如组织或团队授予的正式职位）；
• 信息（例如对信息收集或分发的控制）；
• 参考（例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）；
• 情境（例如在特别危机等特殊情况下获得的权力）；
• 个性或魅力（例如魅力、吸引力）；
• 关系（例如参与人际交往、联系和结盟）；
• 专家（例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；
• 奖励相关的（例如能够给予表扬、金钱或其他奖励）；
• 处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力）；
• 迎合（例如运用奉承或其他常用手段赢得青睐或合作）；
• 施加压力（例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动）；
• 愧疚（例如强加的义务或责任感）；
• 说服力（例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案）；
• 回避（例如拒绝参与）。

3.4.5 领导力与管理之比较

3.5 执行整合

执行项目整合时，项目经理承担双重角色：

• 项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，来理解战略目标，并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式帮助实现战略层面的整合与执行。
• 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

4.项目整合管理

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各个过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。项目整合管理包括进行以下选择：

• 资源分配；
• 平衡竞争性需求；
• 研究各种备选方法；
• 为实现项目目标而裁剪过程；
• 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
  项目整合管理过程包括：

4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

项目整合管理概述

项目整合管理的核心概念

项目整合管理指的是：

• 确保产品、服务或成果的交付日期，项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致；
• 编制项目管理计划以实现项目目标；
• 确保创造合适的只是并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识；
• 管理项目管理计划中活动的绩效和变更；
• 做出针对影响项目的关键变更的综合决策；
• 测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标；
• 收集关于已实现的成果的数据，分析数据以获取信息，并与相关方分享信息；
• 完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目；
• 管理可能需要的阶段过渡。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践

项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包括（但不限于）：

• 使用自动化工具；
• 使用可视化工具；
• 项目知识管理，项目人员的流动性和不稳定性越来越高，就要求采用更严格的过程，在整个项目生命周期中积累知识和其他相关方识别和解决问题的能力。
• 增加项目经理的职责，比如被要求接入启动和结束项目，如开展项目商业论证和效益管理。
• 混合型方法，比如采用敏捷或其他迭代做法，为开展需求管理而采用商业分析技术等。

裁剪时需要考虑的因素

裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：

• 项目生命周期
• 开发生命周期
• 管理方法
• 知识管理
• 变更
• 治理
• 经验教训
• 效益

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。

在适应型环境下，《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。

4.1 制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

制定项目章程：输入、工具与技术和输出

制定项目章程：数据流向图

4.1.1 制定项目章程：输入

制定项目章程的输入包括：

• 商业文件
  • 商业论证。经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。商业论证从商业视角描述必要的信息。
    • 市场需求
    • 组织需要
    • 客户要求
    • 技术进步
    • 法律要求
    • 生态影响
    • 社会需要
  • 效益管理计划
• 协议
  • 协议用于定义启动项目的初衷。协议有多种形式，包含合同、谅解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。
• 事业环境因素
  • 政府或行业标准；
  • 法律法规要求和（或）制约因素；
  • 市场条件；
  • 组织文化和政治氛围；
  • 组织治理框架；
  • 相关方的期望和风险临界值。
• 组织过程资产
  • 组织的标准政策、流程和程序；
  • 项目组合、项目集和项目的治理框架；
  • 监督和报告方法；
  • 模板（项目章程模板）；
  • 历史信息和经验教训知识库。

4.1.2 制定项目章程：工具与技术

制定项目章程的工具和技术包含：

• 专家判断：专家判断是基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经理的任何小组或个人。
  • 组织战略；
  • 效益管理；
  • 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
  • 持续时间和成本估算；
  • 风险识别。
• 数据收集
  • 头脑风暴
  • 焦点小组
  • 访谈
• 人际关系与团队技能
  • 冲突管理
  • 引导
  • 会议管理
• 会议

4.1.3 制定项目章程：输出

制定项目章程的输出包括：

• 项目章程：项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期要交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如：
  • 项目目的；
  • 可测量的项目目标和相关的成功标准；
  • 高层级需求；
  • 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
  • 整体项目风险；
  • 总体里程碑进度计划；
  • 预先批准的财务资源；
  • 关键相关方名单；
  • 项目审批要求；
  • 项目退出标准；
  • 委派的项目经理及其职责和职权；
  • 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
• 假设日志
  • 通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

4.2 制定项目管理计划

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目

管理计划的过程。

制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出

制定项目管理计划：数据流向图

*注意点

项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。在这种情况下，如果需要进行变更，应提出变更请求以待决定。

4.2.1 制定项目管理计划：输入

制定项目管理计划的输入包含：

• 项目章程
  • 项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。项目章程所包含的信息种类和数量因项目的复杂程度和已知的信息而异。在项目章程中至少应该定义项目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化。
• 其他过程的输出
  • 其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。
• 事业环境因素
  • 政府或行业标准；
  • 法律法规要求和制约因素；
  • 垂直市场和专门领域的项目管理知识体系；
  • 组织的结构、文化、管理实践和可持续性；
  • 组织治理框架；
  • 基础设施。
• 组织过程资产
  • 组织的标准政策、流程和程序；
  • 项目管理计划模板
    • 根据项目的特定要求而裁剪组织的标准流程的指南和标准；
    • 项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准。
  • 变更控制程序；
  • 监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求；
  • 以往类似项目的相关信息；
  • 历史信息和经验教训知识库。

4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术

制定项目管理计划的工具与技术包含：

• 专家判断
  • 根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出；
  • 根据需要制定项目管理计划的附加组成部分；
  • 确定这些过程所需的工具与技术；
  • 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；
  • 确定项目所需的资源与技能水平；
  • 定义项目的配置管理级别；
  • 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程；
  • 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。
• 数据收集
  • 头脑风暴
  • 核对单
  • 焦点小组
  • 访谈
• 人际关系与团队技能
  • 冲突管理
  • 引导
  • 会议管理
• 会议

4.2.3 制定项目管理计划：输出

制定项目管理计划的输出包括：

• 项目管理计划
  • 子管理计划
    • 范围管理计划：确定如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
    • 需求管理计划：确定如何分析、记录和管理需求。
    • 进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
    • 成本管理计划：确定如何规划、安排和控制成本。
    • 质量管理计划：确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
    • 资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
    • 沟通管理计划：确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
    • 风险管理计划：确定如何安排与实施风险管理活动。
    • 采购管理计划：确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
    • 相关方参与计划：确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。
  • 基准
    • 范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，用作比较依据。
    • 进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
    • 成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
  • 其他组件
    • 变更管理计划：描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
    • 配置管理计划：描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
    • 绩效测量基准：经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
    • 项目生命周期
    • 开发方法：描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
    • 管理审查：确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。

项目管理计划和项目文件

4.3 指导与管理项目工作

指导和管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出

指导与管理项目工作：数据流向图

4.3.1 指导与管理项目文件：输入

指导与管理项目文件的输入包括：

• 项目管理计划
• 项目文件
  • 变更日志
  • 经验教训登记册
  • 里程碑清单
  • 项目沟通记录
  • 项目进度计划
  • 需求跟踪矩阵
  • 风险登记册
  • 风险报告
• 批准的变更请求
  • 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理或变更控制委员会(CCB)（必要时）审查和批准的变更请求。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施。
• 事业环境因素
  • 组织的结构、文化、管理实践和可持续性；
  • 基础设施（如现有的设施和固定资产）；
  • 相关方的风险临界值（如允许的成本超支百分比）。
• 组织过程资产
  • 组织的标准政策、流程和程序；
  • 问题与缺陷管理程序，用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪；
• 问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况，以及行动事项的结果；
• 绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
• 变更控制和风险控制程序；
• 以往项目的项目信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及经验教训知识库）。

4.3.2 指导与管理项目工作：工具与技术

指导与管理项目工作的工具与技术包括：

• 专辑判断
• 项目管理信息系统
• 会议

4.3.3 指导与管理项目工作：输出

指导与管理项目工作的输出包括：

• 可交付成果
• 工作绩效数据
  • 问题日志
  • 问题类型
  • 问题提出者和提出时间
  • 问题描述
  • 问题优先级
  • 由谁负责解决问题
  • 目标解决日期
  • 问题状态
  • 最终解决情况
• 变更请求
  • 纠正措施
  • 预防措施
  • 缺陷补救
  • 更新
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
  • 活动清单
  • 假设日志
  • 经验教训登记册
  • 需求文件
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 组织过程资产更新

4.4 管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

管理项目知识：输入、工具与技术和输出

管理项目知识：数据流向图

知识通常分为“显性知识”（易使用文字、图片和数字进行编撰的知识）和“隐性知识”（个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”）两种。知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和知识集成（不同领域的知识、情境知识和项目管理知识）。

从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用。因为知识存在于人们的思想中，且无法强迫人们分享自己的知识或关注他人的知识，所以，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。如果不激励人们分享知识或关注他人的知识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。在实践中，联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识。

4.4.1 管理项目知识：输入

管理项目知识的输入包括：

• 项目管理计划
• 项目文件
  • 经验教训登记册
  • 项目团队派工单
  • 资源分解结构
  • 相关方登记册
• 可交付成果
• 事业环境因素
  • 组织文化、相关方文化和客户文化
  • 设施和资源的地理分布
  • 组织中的知识专家
  • 法律法规要求或制约因素
• 组织过程资产
  • 组织的标准政策、流程和程序
  • 人事管理制度
  • 组织对沟通的要求
  • 正式的知识分享和信息分享程序

4.4.2 管理项目知识：工具与技术

管理项目知识需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 知识管理；
  • 信息管理；
  • 组织学习；
  • 知识和信息管理工具；
  • 来自其他项目的相关信息。
• 知识管理
  • 人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问（如“谁知道……？”）的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话；
  • 实践社区（有时称为“兴趣社区”或“社区”）和特别兴趣小组；
  • 会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；
  • 工作跟随和跟随指导；
  • 讨论论坛，如焦点小组；
  • 知识分享活动，如专题讲座和会议；
  • 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；
  • 讲故事；
  • 创造力和创意管理技术；
  • 知识展会和茶座；
  • 交互式培训。
• 信息管理
  • 编撰显性知识的方法，例如，如何确定经验教训登记册的条目；
  • 经验教训登记册；
  • 图书馆服务；
  • 信息收集，例如搜索网络和阅读已发表的文章；
  • 项目管理信息系统 (PMIS)。
• 人际关系与团队技能
  • 积极倾听
  • 引导
  • 领导力
  • 人际交往
  • 政治意识

4.4.3 管理项目知识：输出

管理项目知识的输出包括：

• 经验教训登记册
• 经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。
• 项目管理计划更新
• 组织过程资产更新

4.5 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。

监控项目工作：输入、工具与技术和输出

监控项目工作：数据流向图

监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，

以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确定它们能否有效解决问题。监控项目工作过程关注：

• 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
• 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
• 检查单个项目风险的状态；
• 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；
• 为状态报告、进展测量和预测提供信息；
• 做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
• 监督已批准变更的实施情况；
• 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；
• 确保项目与商业需求保持一致。

4.5.1 监控项目工作：输入

监控项目工作的输入包括：

• 项目管理计划
• 项目文件
  • 假设日志。假设日志包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
  • 估算依据。估算依据说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。
  • 成本预测。成本预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
  • 问题日志。问题日志用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
  • 经验教训登记册。经验教训登记册可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
  • 里程碑清单。里程碑清单列出特定里程碑的实现日期，用于检查是否达到计划的里程碑。
  • 质量报告。质量报告包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷或漏洞补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
  • 风险登记册。风险登记册提供在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。
  • 风险报告。风险报告提供关于整体项目风险和单个风险的信息。
  • 进度预测。进度预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。
• 工作绩效信息
  • 在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。
• 协议
• 事业环境因素
  • 项目管理信息系统，例如进度、成本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据；
  • 基础设施（如现有设施、设备、组织通讯渠道）；
  • 相关方的期望和风险临界值；
  • 政府或行业标准（如监管机构条例、产品标准、质量标准和工艺标准）。
• 组织过程资产
  • 组织的标准政策、流程和程序；
  • 财务控制程序（如必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
  • 监督和报告方法；
  • 问题管理程序，用于定义问题控制、问题识别及其解决，以及行动事项跟踪；
  • 缺陷管理程序，用于定义缺陷控制、缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪；
  • 组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库。

4.5.2 监控项目工作：工具与技术

监控项目工作所需要的工具和技术包括：

• 专家判断
  • 挣值分析；
  • 数据的解释和情境化；
  • 持续时间和成本的估算技术；
  • 趋势分析；
  • 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
  • 风险管理；
  • 合同管理。
• 数据分析
  • 备选方案分析。备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
  • 成本效益分析。成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
  • 挣值分析。挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
  • 根本原因分析。根本原因分析关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
  • 趋势分析。趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
  • 偏差分析。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
• 决策
• 会议

4.5.3 监控项目工作：输出

监控项目工作的输出包括：

• 工作绩效报告
• 变更请求
  • 纠正措施
  • 预防措施
  • 缺陷补救
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
  • 成本预测
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册
  • 进度预测

4.6 实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

实施整体变更控制：输入、工具与技术和输出

实施整体变更控制：数据流向图

在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。依照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。

尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管

理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程。CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。

变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。

4.6.1 实施整体变更控制：输入

实施整体变更控制的输入包括：

• 项目管理计划
  • 配置管理计划
  • 范围基准
  • 进度基准
  • 成本基准
• 项目文件
  • 估算依据
  • 需求跟踪矩阵
  • 风险报告
• 工作绩效报告
• 变更请求
• 事业环境因素
  • 法律限制，例如国家或地区法规；
  • 政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；
  • 法律法规要求和（或）制约因素；
  • 组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和运营目标）；
  • 合同和采购制约因素。
• 组织过程资产
  • 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序或任一项目文件所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
  • 批准与签发变更的程序；
  • 配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

4.6.2 实施整体变更控制：工具与技术

实施整体变更控制所需要的工具与技术包括：

• 专家判断
• 变更控制工具
  • 识别配置项。识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
  • 记录并报告配置项状态。关于各个配置项的信息记录和报告。
  • 进行配置项核实与审计。通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
  • 识别变更。识别并选择过程或项目文件的变更项。
  • 记录变更。将变更记录为合适的变更请求。
  • 做出变更决定。审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
  • 跟踪变更。确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果。
• 数据分析
  • 备选方案分析。该技术用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。
  • 成本效益分析。该分析有助于确定变更请求是否值得投入相关成本。
• 决策
  • 投票
  • 独裁型决策制定
  • 多标准决策分析
• 会议

4.6.3 实施整体变更控制：输出

实施整体变更控制的输出包括：

• 批准的变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新

4.7 结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

结束项目或阶段：输入、工具与技术和输出

结束项目或阶段：数据流向图

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：

• 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：
  • 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；
  • 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；
  • 确保所有成本都已记入项目成本账；
  • 关闭项目账户；
  • 重新分配人员；
  • 处理多余的项目材料；
  • 重新分配项目设施、设备和其他资源；
  • 根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
• 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如
  • 确认卖方的工作已通过正式验收；
  • 最终处置未决索赔；
  • 更新记录以反映最后的结果；
  • 存档相关信息供未来使用。
• 为完成下列工作所必须开展的活动：
  • 收集项目或阶段记录；
  • 审计项目成败；
  • 管理知识分享和传递；
  • 总结经验教训；
  • 存档项目信息以供组织未来使用。
• 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。
• 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。
• 测量相关方的满意程度。
  如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的

原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。

4.7.1 结束项目或阶段：输入

结束项目或阶段的输入包括：

• 项目章程
• 项目管理计划
• 项目文件
  • 假设日志
  • 估算依据
  • 变更日志
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 里程碑清单
  • 项目沟通记录
  • 质量控制测量结果
  • 质量报告
  • 需求文件
  • 风险登记册
  • 风险报告
• 验收的可交付成果
• 商业文件
• 协议
• 采购文档
• 组织过程资产
  • 项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估，以及知识传递）；
  • 配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

4.7.2 结束项目或阶段：工具与技术

结束项目或阶段所需要的工具与技术包含：

• 专家判断
  • 管理控制；
  • 审计；
  • 法规与采购；
  • 法律法规。
• 数据分析
  • 文件分析，评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
  • 回归分析，该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
  • 趋势分析，趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
  • 偏差分析，偏差分析可通过比较最初计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。
• 会议

4.7.3 结束项目或阶段：输出

结束项目或阶段的输出包含：

• 项目文件更新
• 最终产品、服务或成果移交
• 最终报告
  • 项目或阶段的概述；
  • 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；
  • 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
  • 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；
  • 最终产品、服务或成果的确认信息的总结。
  • 进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况。
  • 关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。如果在项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能够得到满足。
  • 关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。
• 组织过程资产更新
  • 项目文件
  • 运营和支持文件
  • 项目或阶段收尾文件
  • 经验教训知识库

5.项目范围管理

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。

项目范围管理过程包括：

5.1 规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。

5.2 收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。

5.3 定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。

5.4 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。

5.5 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

5.6 控制范围 — 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

范围的含义：

• 产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
• 项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。

在项目范围管理过程中，收集、记录和管理相关方需求。项目范围管理的发展趋势和新兴实践包括（但不限于）注重与商业分析专业人士的合作，以便：

• 确定问题并识别商业需要；
• 识别并推荐能够满足这些需要的可行解决方案；
• 收集、记录并管理相关方需求，以满足商业和项目目标；
• 推动项目集或项目的产品、服务或最终成果的成功应用 。

需求管理过程结束于需求关闭，即把产品、服务或成果移交给接收方，以便长期测量、监控、实现和维持效益。

裁剪时需要考虑的因素

因为每个项目都是独特的，所以项目经理需要裁剪项目范围管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：

• 知识和需求管理。组织是否拥有正式或非正式的知识和需求管理体系？为了在未来项目中重复使用需求，项目经理应建立哪些指南？
• 确认和控制。组织是否拥有正式或非正式的与确认和控制相关的政策、程序和指南？
• 开发方法。组织是否采用敏捷方法管理项目？开发方法属于迭代型还是增量型？是否采用预测型方法？混合型方法是否有效？
• 需求的稳定性。项目中是否存在需求不稳定的领域？是否有必要采用精益、敏捷或其他适应型技术来处理不稳定的需求，直至需求稳定且定义明确？
• 治理。组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，而需要在项目期间逐渐明确。敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。在许多情况下，不断涌现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。因此，敏捷方法有目的地构建和审查原型，并通过发布多个版本来明确需求。这样一来，范围会在在整个项目期间被定义和再定义。在敏捷方法中，把需求列入未完项。

5.1 规划范围管理

规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

规划范围管理：输入、工具与技术和输出

规划范围管理：数据流向图

5.1.1 规划范围管理：输入

规划范围管理的输入包括：

• 项目章程
• 项目管理计划
  • 质量管理计划
  • 项目生命周期描述
  • 开发方法
• 事业环境因素
  • 组织文化
  • 基础设施
  • 人事管理制度
  • 市场条件
• 组织过程资产
  • 政策和程序
  • 历史信息和经验教训知识库

5.1.2 规划范围管理：工具与技术

规划范围管理需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 以往类似项目
  • 特定行业、学科和应用领域的信息
• 数据分析
• 会议

5.1.3 规划范围管理：输出

规划范围管理的输出包括：

• 范围管理计划
  • 制定项目范围说明书
  • 根据详细项目范围说明书创建WBS
  • 确定如何审批和维护范围基准
  • 正式验收已完成的项目可交付成果
• 需求管理计划
  • 如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
  • 配置管理活动，例如如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及如何变更审批权限；
  • 需求优先级排序过程；
  • 测量指标及使用这些指标的理由；
  • 反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。

5.2 收集需求

收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

收集需求：输入、工具与技术和输出

收集需求：数据流向图

5.2.1 收集需求：输入

收集需求的需求包括：

• 项目章程
• 项目管理计划
  • 范围管理计划
  • 需求管理计划
  • 相关方参与计划
• 项目文件
  • 假设日志
  • 经验教训登记册
  • 相关方登记册
• 商业文件
• 协议
• 事业环境因素
  • 组织文化
  • 基础设施
  • 人事管理制度
  • 市场条件
• 组织过程资产
  • 政策和程序
  • 包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库

5.2.2 收集需求：工具与技术

收集需求需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 商业分析
  • 需求获取
  • 需求分析
  • 需求文件
  • 以往类似项目的项目需求
  • 图解技术
  • 引导
  • 冲突管理
• 数据收集
  • 头脑风暴
  • 访谈
  • 焦点小组
  • 问卷调查
  • 标杆对照
• 数据分析
  • 协议
  • 商业计划
  • 业务流程或接口文档
  • 业务规则库
  • 现行流程
  • 市场文献
  • 问题日志
  • 政策和程序
  • 法规文件
  • 建议邀请书
  • 用例
• 决策
  • 投票
  • 独裁型决策执行
  • 多标准决策分析
• 数据表现
  • 亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析
  • 思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性和差异，激发新创意
• 人际关系与团队技能
  • 名义小组技术，名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式，由四个步骤组成：
    • 向小组提出一个问题或难题。每个人在沉思后写出自己的想法。
    • 主持人在活动挂图上记录所有人的想法。
    • 集体讨论各个想法，直到全体成员清晰理解。
    • 个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用 5 分制，1 分最低，5 分最高。为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，选出得分靠前的那些想法。
  • 观察和交谈
  • 引导，引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。因为具有群体互动的特点，有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于相关方达成一致意见。此外，与分别召开会议相比，研讨会能够更早发现并更快解决问题。适合采用引导技能的情境包括（但不限于）：
    • 联合应用设计或开发 (JAD)。JAD 会议适用于软件开发行业。这种研讨会注重把业务主题专家和开发团队集中在一起，以收集需求和改进软件开发过程。
    • 质量功能展开 (QFD)。制造行业则采用 QFD 这种引导技能来帮助确定新产品的关键特征。QFD从收集客户需要（又称“客户声音”）开始，然后客观地对这些需要进行分类和排序，并为实现这些需要而设定目标。
    • 用户故事。用户故事是对所需功能的简短文字描述，经常产生于需求研讨会。用户故事描述哪个相关方将从功能中受益（角色），他需要实现什么（目标），以及他期望获得什么利益（动机）。
• 系统交互图，系统交互图是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。

• 原型法，原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。因为原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。故事板用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计，以及敏捷和其他软件开发项目。在软件开发中，故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。

5.2.3 收集需求：输出

收集需求的输出包括：

• 需求文件
  • 业务需求
  • 相关方需求
  • 解决方案需求
    • 功能需求
    • 非功能需求
  • 过渡和就绪需求
  • 项目需求
  • 质量需求
• 需求跟踪矩阵：需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。

  • 业务需要、机会、目的和目标；

  • 项目目标；

  • 项目范围和 WBS 可交付成果；

  • 产品设计；

  • 产品开发；

  • 测试策略和测试场景；

  • 高层级需求到详细需求。

    

    需求跟踪矩阵示例

5.3 定义范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

定义范围：输入、工具与技术和输出

定义范围：数据流向图

5.3.1 定义范围：输入

定义范围的输入包括：

• 项目章程
• 项目管理计划
• 项目文件
  • 假设日志
  • 需求文件
  • 风险登记册
• 事业环境因素
  • 组织文化
  • 基础设施
  • 人事管理制度
  • 市场条件
• 组织过程资产
  • 用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板
  • 以往项目的项目档案
  • 以往阶段或项目的经验教训

5.3.2 定义范围：工具与技术

定义范围需要的工具与技术包括：

• 专家判断
• 数据分析
• 决策
• 人际关系与团队技能
• 产品分析
  • 产品分解
  • 需求分析
  • 系统分析
  • 系统工程
  • 价值分析
  • 价值工程

5.3.3 定义范围：输出

定义范围的输出包括：

• 项目范围说明书：项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
  • 产品范围描述
  • 可交付成果
  • 验收标准
  • 项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 相关方登记册

5.4 创建WBS

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。

创建 WBS：输入、工具与技术和输出

创建 WBS：数据流向图

5.4.1 创建WBS：输入

创建WBS的输入包括：

• 项目管理计划
• 项目文件
  • 项目范围说明书
  • 需求文件
• 事业环境因素
• 组织过程资产
  • 用于创建WBS的政策、程序和模板
  • 以往项目的项目档案
  • 以往项目的经验教训

5.4.2 创建WBS：工具与技术

创建WBS需要的工具和技术包括：

• 专家判断
• 分解：分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理；工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。
  • 识别和分析可交付成果及相关工作；
  • 确定 WBS 的结构和编排方法；
  • 自上而下逐层细化分解；
  • 为 WBS 组成部分制定和分配标识编码；
  • 核实可交付成果分解的程度是否恰当。

WBS示例

5.4.3 创建WBS：输出

创建WBS的输出包括：

• 范围基准
  • 项目范围说明书
  • WBS
  • 工作包：WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。
  • 规划包：一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。
  • WBS词典
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 需求文件

5.5 确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

确认范围：输入、工具与技术和输出

确认范围：数据流向图

5.5.1 确认范围：输入

确认范围的输入包括：

• 项目管理计划
  • 范围管理计划
  • 需求管理计划
  • 范围基准
• 项目文件
  • 经验教训登记册
  • 质量报告
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
• 核实的可交付成果
• 工作绩效数据

5.5.2 确认范围：工具与技术

确认范围需要的工具与技术包括：

• 检查
• 决策

5.5.3 确认范围：输出

确认范围的输出包括：

• 验收的可交付成果
• 工作绩效信息
• 变更请求
• 项目文件更新

5.6 控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对项目基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

控制范围：输入、工具与技术和输出

控制范围：数据流向图

5.6.1 控制范围：输入

控制范围的输入包括：

• 项目管理计划
  • 范围管理计划
  • 需求管理计划
  • 变更管理计划
  • 配置管理计划
  • 范围基准
  • 绩效测量基准
• 项目文件
  • 经验教训登记册
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
• 工作绩效数据
• 组织过程资产
  • 现有的、正式和非正式的，与范围控制相关的政策、程序和指南
  • 可用的监督和报告的方法和模板

5.6.2 控制范围：工具与技术

控制范围需要的工具与技术包括：

• 数据分析
  • 偏差分析
  • 趋势分析

5.6.3 控制范围：输出

控制范围的输出包括：

• 工作绩效信息
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 范围管理计划
  • 范围基准
  • 进度基准
  • 成本基准
  • 绩效测量基准
• 项目文件更新
  • 经验教训登记册
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵

6.项目进度管理

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程包括：

6.1 规划进度管理 — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

6.2 定义活动 — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

6.3 排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。

6.4 估算活动持续时间 — 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

6.5 制定进度计划 — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

6.6 控制进度 — 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

项目进度管理概述

项目进度管理的核心概念

通过项目进度规划制定详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，并作为一种用于沟通和管理相关方期望的工具，以及报告绩效的基础。

项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。

进度规划工作概述

具有未完项的迭代型进度计划

这是一种基于适应型生命周期的滚动式规划，例如敏捷的产品开发方法。这种方法将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间盒内开发产品功能。这一方法通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大量内部关联较小的功能。适应型生命周期在产品开发中的应用越来越普遍，很多项目都采用这种进度计划方法。这种方法的好处在于，它允许在整个开发生命周期期间进行变更。

按需进度计划

这种方法通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划，而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品，且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

裁剪考虑因素

由于每个项目都是独特的，因此项目经理可能需要裁剪项目进度管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：

• 生命周期方法。哪种生命周期方法最适合制定详细的进度计划
• 资源可用性。影响资源可持续时间的因素是什么（如可用资源与其生产效率之间的相关性）
• 项目维度。项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度跟踪要求（如挣值、完成百分比、“红黄绿”停止信号灯指示）如何影响预期的控制水平
• 技术支持。是否采用技术来制定、记录、传递、接收和存储项目进度模型的信息以及该技术是否易于获取

6.1 规划进度管理

规划进度管理是为控制、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

6.1.1 规划进度管理：输入

规划进度管理的输入包括：

• 项目章程
• 项目管理计划
  • 范围管理计划
  • 开发方法监督和报告
• 事业环境因素
  • 组织文化和结构
  • 团队资源可用性、技能以及物流资源可用性
  • 进度计划软件
  • 指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序以满足项目的特定要求
  • 商业数据库
• 组织过程资产
  • 历史信息和经验教训知识库
  • 现有与制定进度计划以及管理和控制进度相关的正式和非正式的程序、程序和时间
  • 模板和表格
  • 监督和报告工具

6.1.2 规划进度管理：工具与技术

规划进度管理需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 进度计划的编制、管理和控制
  • 进度计划方法
  • 进度项目软件
  • 进度计划软件项目所在特定行业
• 数据分析
• 会议

6.1.3 规划进度管理：输出

规划进度管理的输出包括：

• 进度管理计划：进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。
  • 项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
  • 进度计划的发布和迭代长度。使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
  • 准确度。准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
  • 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。
  • 组织程序链接。工作分解结构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
  • 项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
  • 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
  • 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。例如，进度管理计划可能规定：
    • 确定完成百分比的规则；
    • EVM 技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法等；
    • 进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），用来评价偏离原始进度基准的程度。
  • 报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

6.2 定义活动

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须必须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。

6.2.1 定义活动：输入

定义活动的输入包括：

• 项目管理计划
  • 进度管理计划
  • 范围基准
• 事业环境因素
  • 组织文化和结构
  • 商业数据库中发布的商业信息
  • 项目管理信息系统
• 组织过程资产
  • 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息
  • 标准化的流程
  • 以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板
  • 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素

6.2.2 定义活动：工具与技术

定义活动需要的工具和技术包括：

• 专家判断
• 分解
• 滚动式规划：滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。
• 会议

6.2.3 定义活动：输出

定义活动的输出包括：

• 活动清单：活动清单包含项目所需的进度活动
• 活动属性：活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述
• 里程碑清单
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 进度基准
  • 成本基准

6.3 排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

6.3.1 排列活动顺序：输入

排列活动顺序的输入包括：

• 项目管理计划
  • 进度管理计划
  • 范围基准
• 项目文件
  • 活动属性
  • 活动清单
  • 假设日志
  • 里程碑清单
• 事业环境因素
  • 政府或行业标准
  • 项目管理信息系统
  • 进度规划工具
  • 组织的工作授权系统
• 组织过程资产
  • 项目组织和项目集规划，以及项目之间的依赖关系与关联
  • 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度计划方法论，在确定逻辑关系时应考虑这些因素；
  • 有助于加快项目活动网络图编制的各种模板；模板中也会包括有助于排列活动顺序的，与活动属性有关的信息；
  • 经验教训知识库，其中包含有助于优化排序过程的历史信息。

6.3.2 排列活动顺序：工具与技术

排列活动顺序需要的工具和技术包括：

• 紧前关系绘图法：紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
  • 完成到开始（FS）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。
  • 完成到完成（FF）。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
  • 开始到开始（SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）。
  • 开始到完成（SF）。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。

• 确定和整合依赖关系

  • 强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。技术性依赖关系并非都是强制性的。在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系，不应把强制性依赖关系和进度计划编制工具中的进度制约因素相混淆。
  • 选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。例如，根据普遍公认的最佳实践，在建筑施工期间，应该先完成给排水施工，再开始电气施工。 这个顺序并不是强制性的。虽然两项工作可以同时(并行)开展，但是按先后顺序开展可以降低整体项目风险。应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系。
  • 外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。
  • 内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。

• 提前量和滞后量

  • 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系，如图 6-10 所示。在进度计划软件中，提前量往往表示为负滞后量。

  

  • 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系，如图 6-10 所示。在图 6-11 的项目进度网络图中，活动 H 和活动 I 之间就有滞后量，表示为SS+10（带10 天滞后量的开始到开始关系），虽然图中并没有用精确的时间刻度来表示滞后的量值。

• 项目管理信息系统

6.3.3 排列活动顺序：输出

排列活动顺序的输出包括：

• 项目进度网络图：项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。
• 项目文件更新
  • 活动属性
  • 活动清单
  • 假设日志
  • 里程碑清单

6.4 估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。

估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）以及所采用的进度网络分析技术。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。

在本过程中，应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。在许多情况下，预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量），无论资源分配如何（如 24 小时应力测试），都需要花预定的时间才能完成工作。估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：

• 收益递减规律。在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
• 资源数量。增加资源数量，使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半的时间，因为这样做可能会因风险而造成持续时间增加；在某些情况下，如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作和其他相关因素而造成持续时间增加。
• 技术进步。在确定持续时间估算时，这个因素也可能发挥重要作用。例如，通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。
• 员工激励。项目经理还需要了解“学生综合征”（即拖延症）和帕金森定律，前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
  应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。

6.4.1 估算活动持续时间：输入

• 估算活动持续时间的输入包括：项目管理计划
  • 进度管理计划
  • 范围基准
• 项目文件
  • 活动属性
  • 活动清单
  • 假设日志
  • 经验教训登记册
  • 里程碑清单
  • 项目团队派工单
  • 资源分解结构
  • 资源日历
  • 资源需求
  • 风险登记册
• 事业环境因素
  • 持续时间估算数据库和其他参考数据
  • 生产率测量指标
  • 发布的商业信息
  • 团队成员的所在地
• 组织过程资产
  • 关于持续时间的历史信息
  • 项目日历
  • 估算政策
  • 进度规划方法论
  • 经验教训知识库

6.4.2 估算活动持续时间：工具与技术

估算活动持续时间需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 进度计划的编制、管理和控制
  • 有关估算的专业知识
  • 学科或应用知识
• 类比估算：类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
• 参数估算：参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
• 三点估算：通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：
  • 最可能时间 ( tM)。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
  • 最乐观时间 (tO)。基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
  • 最悲观时间 (tP)。基于活动的最差情况所估算的持续时间。
  • 基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。一个常用公式为三角分布：tE = (tO + tM + tP) / 3。
• 自下而上估算：自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些持续时间估算，得到每个活动的持续时间。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系；如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。
• 数据分析
  • 备选方案分析：备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁或购买决策。这有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。
  • 储备分析：储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。应急储备与“已知 — 未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。也可以估算项目进度管理所需要的管理储备量。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
• 决策
• 会议

6.4.3 估算活动持续时间：输出

估算活动持续时间的输出包括：

• 持续时间估算：持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。
• 估算依据：持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
  • 关于估算依据的文件
  • 关于全部假设条件的文件
  • 关于各种已知制约因素的文件
  • 对估算区间的说明，以指出预期持续时间的所在区间
  • 对最终估算的置信水平的说明
  • 有关影响估算的单个项目风险的文件
• 项目文件更新
  • 活动属性
  • 假设日志
  • 经验教训登记册

6.5 制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目活动期间开展。

制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制定项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。关键步骤包括定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，以及估算持续时间。一旦活动的开始和完成日期得到确定，通常就需要由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。之后，项目人员确认开始和完成日期与资源日历没有冲突，也与其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。然后要分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡。还需要在整个项目期间不断修订和维护项目进度模型，确保进度计划一直切实可行。

6.5.1 制定进度计划：输入

制定进度计划的输入包括：

• 项目管理计划
  • 进度管理计划
  • 范围基准
• 项目文件
  • 活动属性
  • 活动清单
  • 假设日志
  • 估算依据
  • 持续时间估算
  • 经验教训
  • 里程碑清单
  • 项目进度网络图
  • 项目团队派工单
  • 资源日历
  • 资源需求
  • 风险登记册
• 协议
• 事业环境因素
  • 政府或行业标准
  • 沟通渠道
• 组织过程资产
  • 进度计划方法论
  • 项目日历

6.5.2 制定进度计划：工具与技术

制定进度计划需要的工具与技术包括：

• 进度网络分析：进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术。
• 关键路径法：关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期

• 资源优化：资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。
  • 资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。
  • 资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。

• 数据分析

  • 假设情景分析
  • 模拟：模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定性来源计算整个项目可能的进度结果。

• 提前量和滞后量

• 进度压缩

  • 赶工

  • 快速跟进

    

• 项目管理信息系统

• 敏捷发布规划：敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。

6.5.3 制定进度计划：输出

制定进度计划的输出包括：

• 进度基准：进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。经相关方接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。
• 项目进度计划
  • 横道图（甘特图）
  • 里程碑图
  • 项目进度网络图
• 进度数据：项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因应用领域而异。
• 项目日历
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 进度管理计划
  • 成本基准
• 项目文件更新
  • 活动属性
  • 假设日志
  • 持续时间估算
  • 经验教训登记册
  • 资源需求
  • 风险登记册

6.6 控制进度

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注如下内容：

• 判断项目进度的当前状态；
• 对引起进度变更的因素施加影响；
• 重新考虑必要的进度储备；
• 判断项目进度是否已经发生变更；
• 在变更实际发生时对其进行管理。

如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：

• 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；
• 实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的话）；
• 对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；
• 确定在每段既定的迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度；
• 确定项目进度已经发生变更；
• 在变更实际发生时对其进行管理。
  将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度计划进行的一种途径，有助于确保进度受控。同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。

6.6.1 控制进度：输入

控制进度的输入包括：

• 项目管理计划
  • 进度管理计划
  • 进度基准
  • 范围基准
  • 绩效测量基准
• 项目文件
  • 经验教训登记册
  • 项目日历
  • 项目进度计划
  • 资源日历
  • 进度数据
• 工作绩效数据
• 组织过程资产
  • 现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南
  • 进度控制工具
  • 可用的监督和报告方法

6.6.2 控制进度：工具与技术

控制进度需要的工具与技术包括：

• 数据分析

  • 挣值分析
  • 迭代燃尽图：这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，并据此在迭代期间采取合理行动。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。

  

  • 绩效审查
  • 趋势分析
  • 偏差分析
  • 假设情景分析

• 关键路径法

• 项目管理信息系统

• 资源优化

• 提前量和滞后量

• 进度压缩

6.6.3 控制进度：输出

控制进度的输出包括：

• 工作绩效信息
• 进度预测：进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 进度管理计划
  • 进度基准
  • 成本基准
  • 绩效测量基准
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 估算依据
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 资源日历
  • 风险登记册
  • 进度数据

7.项目成本管理

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理过程包括：

7.1 规划成本管理 — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

7.2 估算成本 — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。

7.3 制定预算 — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

7.4 控制成本 — 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

项目成本管理的核心概念

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。

成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行项目会计记账时，测算其成本。在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的，但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。

裁剪考虑因素

由于每个项目都是独特的，项目经理因此可能需要裁剪项目成本管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：

• 知识管理。组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用
• 估算和预算。组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南
• 挣值管理。组织是否采用挣值管理来管理项目
• 敏捷方法的使用。组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响
• 治理。组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南

关于敏捷/适应型环境的考虑因素

对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，以始终保持在成本制约因素之内。

7.1 规划成本管理

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性和协调性。

7.1.1 规划成本管理：输入

规划成本管理的输入包括：

• 项目章程
• 项目管理计划
  • 进度管理计划
  • 风险管理计划
• 事业环境因素
  • 能够影响成本管理的组织文化和组织结构
  • 市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果
  • 货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本
  • 发布的商业信息
  • 项目管理信息系统
  • 不同地区的生产率差异
• 组织过程资产
  • 财务控制程序
  • 历史信息和经验教训知识库
  • 财务数据库
  • 现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南

7.1.2 规划成本管理：工具与技术

规划成本管理需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 以往类似项目
  • 来自行业、学科和应用领域的信息
  • 成本估算和预算
  • 挣值管理
• 数据分析
• 会议

7.1.3 规划成本管理：输出

规划成本管理的输出包括：

• 成本管理计划：成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。例如，在成本管理计划中规定：
  • 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。
  • 精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如 995.59 美元取整为 1,000 美元）。
  • 准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如 ±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。
  • 组织程序链接。工作分解结构（见 5.4 节）为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展
  • 成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
  • 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
  • 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该：
    • 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户；
    • 确定拟用的 EVM 技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；
    • 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的 EVM 公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
  • 报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
  • 其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括（但不限于）：
    • 对战略筹资方案的说明；
    • 处理汇率波动的程序；
    • 记录项目成本的程序。

7.2 估算成本

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。

7.2.1 估算成本：输入

估算成本的输入包括：

• 项目管理计划
  • 成本管理计划
  • 质量管理计划
  • 范围基准
    • 项目范围说明书
    • 工作分解结构
    • WBS词典
• 项目文件
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 资源需求
  • 风险登记册
• 事业环境因素
  • 市场条件
  • 发布的商业信息
  • 汇率和通货膨胀率
• 组织过程资产
  • 成本估算政策
  • 成本估算模板
  • 历史信息和经验教训知识库

7.2.2 估算成本：工具与技术

估算成本需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 以往类似项目
  • 来自行业、学科和应用领域的信息
  • 成本估算方法
• 类比估算
• 参数估算
• 自下而上估算
• 三点估算
  • 最可能成本（cM）。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。
  • 最乐观成本（cO）。基于活动的最好情况所得到的成本。
  • 最悲观成本（cP）。基于活动的最差情况所得到的成本。
  • 三角分布。cE = (cO + cM + cP) / 3
  • 贝塔分布。cE = (cO + 4cM + cP) / 6
• 数据分析
  • 备选方案分析
  • 储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备往往被看作预算中用来应对会影响项目的“已 知 — 未知”风险的那一部分。
  • 质量成本
• 项目管理信息系统
• 决策

7.2.3 估算成本：输出

估算成本的输出包括：

• 成本估算：成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。
• 估算依据
  • 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；
  • 关于全部假设条件的文件；
  • 关于各种已知制约因素的文件；
  • 有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件；
  • 对估算区间的说明（如“10,000美元 ±10%”就说明了预期成本的所在区间）；
  • 对最终估算的置信水平的说明。
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册

7.3 制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目语速那，包括应急储备，但不包括管理储备。

7.3.1 制定预算：输入

制定预算的输入包括：

• 项目管理计划
  • 成本管理计划
  • 资源管理计划
  • 范围基准
• 项目文件
  • 估算依据
  • 成本估算
  • 项目进度计划
  • 风险登记册
• 商业文件
  • 商业论证
  • 效益管理计划
• 协议
• 事业环境因素
• 组织过程资产
  • 现有的正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南
  • 历史信息和经验教训知识库
  • 成本预算工具
  • 报告方法

7.3.2 制定预算：工具与技术

制定预算需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 以往类似项目
  • 来自行业、学科和应用领域的信息
  • 财务原则
  • 黄金需求和来源
• 成本汇总
• 数据分析
• 历史信息审核：审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。
• 资金限制平衡
• 融资

7.3.3 制定预算：输出

制定预算的输出包括：

• 成本基准

  

• 项目资金需求

• 项目文件更新

  • 成本估算
  • 项目进度计划
  • 风险登记册

7.4 控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。

项目成本控制包括：

• 对造成成本基准变更的因素施加影响；
• 确保所有变更请求都得到及时处理；
• 更实际发生时，管理这些变更；
• 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
• 对照资金支出，监督工作绩效；
• 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
• 向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；
• 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

7.4.1 控制成本：输入

控制成本的输入包括：

• 项目管理计划
  • 成本管理计划
  • 成本基准
  • 绩效测量基准
• 项目文件
• 项目资金需求
• 工作绩效数据
• 组织过程资产
  • 现有的正式的和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南
  • 成本控制工具
  • 可用的监督和报告方法

7.4.2 控制成本：工具与技术

控制成本需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 偏差分析
  • 挣值分析
  • 预测
  • 财务分析
• 数据分析

  • 挣值分析

    • 计划价值。计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
    • 挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。EV 常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
    • 实际成本。实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。

  • 偏差分析：在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。

    • 进度偏差。进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。EVA 进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以 EVA 进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。公式：SV = EV – PV。
    • 成本偏差。成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的 CV 一般都是难以挽回的。公式：CV = EV – AC。
    • 进度绩效指数。进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测项目的最终完工估算。当 SPI 小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI 大于1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。SPI等于 EV 与 PV 的比值。公式：SPI = EV/PV。
    • 成本绩效指数。成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的 EVA 指标，用来测量已完成工作的成本效率。当 CPI 小于 1.0时，说明已完成工作的成本超支；当 CPI 大于 1.0 时，则说明到目前为止成本有结余。CPI 等于 EV 与 AC 的比值。公式：CPI = EV/AC。

  • 趋势分析：趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如 BAC 与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。

    • 图表。在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。

    

    • 预测。随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据（见 4.3.3.2 节）来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。在计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。把挣值分析与手工预测 EAC 方法联合起来使用，效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的 EAC 预测方法。项目经理所进行的自下而上的 EAC 估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC = AC + 自下而上的 ETC。
      • 假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。公式：EAC = AC +（BAC – EV）。
      • 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即 ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。公式：EAC = BAC/CPI。
      • 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。如果项目进度对 ETC 有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重，如 80/20、50/50 或其他比率。公式：EAC =AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］。
    • 储备分析：在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本；反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利（利润）从项目中剥离。

  • 项目管理信息系统

  • 完工尚需绩效指数

完工尚需绩效指数(TCPI) 是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC –EV）/（BAC – AC）。

TCPI 的概念可用图 7-13 表示。其计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC 减去 EV）除以剩余资金（可以是 BAC 减去 AC，或 EAC 减去 AC）。

如果累计 CPI 低于基准（如图 7-13 所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI（BAC）（图7-13 中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩效）后才能判断；如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI（EAC）线所示。基于 EAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）。表 7-1 列出了 EVM 的计算公式。

7.4.3 控制成本：输出

控制成本的输出包括：

• 工作绩效信息
• 成本预测
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 成本管理计划
  • 成本基准
  • 绩效测量基准
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 估算依据
  • 成本估算
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册

8.项目质量管理

项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进。

项目质量管理过程包括：

8.1 规划质量管理 — 识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。

8.2 管理质量 — 把组织的质量政策应用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

8.3 控制质量 — 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

项目质量管理的核心概念

项目质量管理需要兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面，它适用于所有项目，无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定。

“质量”和“等级”不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的交付成果的级别分类。质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级产品不一定是个问题。

预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

按有效性递增排列的五种质量管理水平如下：

• 通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本。
• 控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本。
• 通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷。
• 将质量融入项目和产品的规划和设计中。
• 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化。

项目质量管理的趋势和新兴实践

现代质量管理方法力求缩小偏差，交付满足既定相关方要求的成果。项目质量管理的趋势包括（但不限于）：

• 客户满意。了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。在敏捷环境中，应该让相关方参与团队工作，确保在整个项目期间始终做到客户满意。
• 持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划 — 实施 — 检查 — 行动 (PDCA)”循环是质量改进的基础。另外，诸如全面质量管理（TQM）、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措也可以提高项目管理的质量以及最终产品、服务或成果的质量。
• 管理层的责任。项目的成功需要项目团队全体成员的参与。管理层在其质量职责内，肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。
• 与供应商的互利合作关系。组织与其供应商相互依赖。相对传统的供应商管理而言，与供应商建立合作伙伴关系对组织和供应商都更加有益。组织应着眼于长期关系而不是短期利益。互利合作关系增强了组织和供应商互相为对方创造价值的能力，推动他们共同实现客户的需求和期望，并优化成本和资源。

裁剪考虑因素

• 政策合规与审计
• 标准与法规合规性
• 持续改进
• 相关方参与

在敏捷或适应性环境中需要考虑的因素

为引导变更，敏捷方法要求在整个项目期间频繁开展质量与审核步骤，而不是在面临项目结束时才执行。

循环回顾，定期检查质量过程的效果；寻找问题的根本原因，然后建议实施新的质量改进方法；后续回顾会议评估试验过程，确定新方法是否可行，是否应继续使用，是否应该调整，或者直接弃用。

为促进频繁的増量交付，敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。小批量系统的目的是在项目生命周期早期（整体变更成本较低）发现不一致和质量问题。

8.1 规划质量管理

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求或标准的过程。本过程的主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

质量规划应与其他规划过程并行开展。例如，为满足既定的质量标准而对可交付成果提出变更，可能需要调整成本或进度计划，并就该变更对相关计划的影响进行详细风险分析。

8.1.1 规划质量管理：输入

规划质量管理的输入包括：

• 项目章程
• 项目管理计划
  • 需求管理计划
  • 风险管理计划
  • 相关方参与计划
  • 范围基准
• 项目文件
  • 假设日志
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 事业环境因素
  • 政府法规
  • 特定应用领域的相关规则、标准和指南
  • 地理分布
  • 组织结构
  • 市场条件
  • 项目或可交付成果的工作条件或运行条件
  • 文化观念
• 组织过程资产
  • 组织的质量管理体系，包括政策、程序及指南
  • 质量模板，例如核查表、跟踪矩阵及其他
  • 历史数据库和经验教训知识库

8.1.2 规划质量管理：工具与技术

规划质量管理需要的工具与技术包括：

• 专家判断

  • 质量保证
  • 质量控制
  • 质量测量结果
  • 质量改进
  • 质量体系

• 数据收集

  • 标杆对照：标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践或标准进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域。标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。
  • 头脑风暴
  • 访谈

• 数据分析

  • 成本效益分析：成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
  • 质量成本
    • 预防成本：预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本；
    • 评估成本：评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果和服务所带来的相关成本；
    • 失败成本（内部/外部）：因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。

  

  • 决策

  • 数据表现

    • 流程图

    • 逻辑数据模型

    • 矩阵图

    • 思维导图

      

  • 测试与检查规划

  • 会议

8.1.3 规划质量管理：输出

• 规划质量管理的输出包括：质量管理计划：质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量管理目标所需的活动和资源。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。
  • 项目将采用的质量标准
  • 项目的质量目标
  • 质量角色与职责
  • 需要质量审查的项目可交付成果和过程
  • 为项目规划的质量控制和质量管理活动
  • 项目将使用的质量工具
  • 与项目有关的主要程序，例如处理不合符要求的情况、纠正措施程序，以及持续改进程序。
• 质量测量指标：质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证质量符合测量指标程度。质量测量指标的例子包括按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、天发现的缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度）。
• 项目管理计划更新
  • 风险管理计划
  • 范围基准
• 项目文件更新
  • 经验教训登记册
  • 需求跟踪矩阵
  • 风险登记册
  • 相关方登记册

8.2 管理质量

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。本过程需要在整个项目期间开展。

管理质量过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程，有助于：

• 通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品；
• 建立信心，相信通过质量保证工具和技术（如质量审计和故障分析）可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望；
• 确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标；
• 提高过程和活动的效率与效果，以获得更好的成果和绩效并提高相关方的满意程度。

项目经理和项目团队可以通过组织的质量保证部门或其他组织职能执行某些管理质量活动，例如故障分析、实验设计和质量改进。质量保证部门在质量工具和技术的使用方面通常拥有跨组织经验，是良好的项目资源。管理质量被认为是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。

8.2.1 管理质量：输入

管理质量的输入包括：

• 项目管理计划
• 项目文件
  • 经验教训登记册
  • 质量控制测量结果
  • 质量测量指标
  • 风险报告
• 组织过程资产
  • 包括政策、程序及指南的组织质量管理体系
  • 质量模板，例如核查表、跟踪矩阵、测试计划、测试文件及其他模板
  • 以往审计的结果
  • 包含类似项目信息的经验教训知识库

8.2.2 管理质量：工具与技术

管理质量需要的工具与技术包括：

• 数据收集
  • 核对单
• 数据分析
  • 备选方案分析
  • 文件分析
  • 过程分析
  • 根本原因分析（RCA）
• 决策
• 数据表现
  • 亲和图
  • 因果图
  • 流程图
  • 直方图
  • 矩阵图
  • 散点图
• 审计：审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。质量审计目标可能包括（但不限于）：
  • 识别全部正在实施的良好及最佳实践；
  • 识别所有违规做法、差距及不足；
  • 分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；
  • 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
  • 强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。
• 面向X的设计：面向 X 的设计 (DfX) 是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。DfX 中的“X”可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。使用 DfX 可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。
• 问题解决：问题解决是指找到解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。
• 质量改进方法：质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题解决。计划 — 实施 — 检查 — 行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。

8.2.3 管理质量：输出

管理质量的输出包括：

• 质量报告：质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。质量报告的信息可以包含团队上报的全部质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
• 测试与评估文件
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 质量管理计划
  • 范围基准
  • 进度基准
  • 成本基准
• 项目文件更新
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册

8.3 控制质量

控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。本过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。本过程需要在整个项目期间开展。

控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性。本过程通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性。

8.3.1 控制质量：输入

控制质量的输出包括：

• 项目管理计划
• 项目文件
  • 经验教训登记册
  • 质量测量指标
  • 测试与评估文件
• 批准的变更请求
• 可交付成果
• 工作绩效数据
• 事业环境因素
  • 项目管理信息系统
  • 政府法规
  • 特定应用领域的相关规则、标准和指南
• 组织过程资产
  • 质量标准和政策
  • 质量模板，例如核查表和核对单等
  • 问题与缺陷报告程序及沟通政策

8.3.2 控制质量：工具与技术

控制质量需要的工具与技术包括：

• 数据收集
  • 核对单
  • 核查表：核查表，又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。
  • 统计抽样
  • 问卷调查
• 数据分析
  • 绩效审查
  • 根本原因分析（RCA）
• 检查
• 测试/产品评估：测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分，具体取决于项目的性质、时间、预算或其他制约因素。测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束（即交付最终可交付成果）时进行。早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本。
• 数据表现
  • 因果图
  • 控制图
  • 直方图
  • 散点图
• 会议
  • 审查已批准的变更请求
  • 回顾/经验教训

8.3.3 控制质量：输出

控制质量的输出包括：

• 质量控制测量结果
• 核实的可交付成果
• 工作绩效信息
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册
  • 测试与评估文件

9.项目资源管理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

项目资源管理过程包括：

9.1 规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。

9.2 估算活动资源 — 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

9.3 获取资源 — 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

9.4 建设团队 — 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

9.5 管理团队 — 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

9.6 控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

项目资源管理的核心概念

团队资源管理相对于实物资源管理，对项目经理提出了不同的技能和能力要求。实物资源包括设备、材料、设施和基础设施，而团队资源或人员指的是人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。

项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。

作为领导者，项目经理还负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性，项目经理还应了解并支持符合职业与道德要求的行为，确保所有团队成员都按这些要求行动。

实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，如材料、设备和用品。为此，组织应当拥有如下数据：（当前和合理的未来的）资源需求、（可以满足这些需求的）资源配置，以及资源供应。

项目资源管理的趋势和新兴实践

项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构，转向更加协作和支持性的管理方法，通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力。

• 资源管理方法（精益管理、准时制（JIT生产）、Kaizen（持续改善）、全面生产维护（TPM）、约束理论等）
• 情商EI
• 自组织团队
• 虚拟团队/分布式团队

裁剪需要考虑的因素

• 多元化
• 物理位置
• 行业特定资源
• 团队成员的获得
• 团队管理
• 生命周期方法

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

易变性高的项目得益于最大限度地集中和协作的团队结构，例如拥有通才的自组织团队。

协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式。协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享，以及提供工作分配的灵活性和其他优势。

9.1 规划资源管理

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

资源规划用于确定和识别一种方法，以确保项目的成功完成有足够的可用资源。项目资源可能

包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。

9.1.1 规划资源管理：输入

规划资源管理的输入包括：

• 项目章程
• 项目管理计划
  • 质量管理计划
  • 范围基准
• 项目文件
  • 项目进度计划
  • 需求文件
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 事业环境因素
  • 组织文化和结构
  • 设施和资源的地理分布
  • 现有资源的能力和可用性
  • 市场条件
• 组织过程资产
  • 人力资源政策和程序；
  • 实物资源管理政策和程序；
  • 安全政策；
  • 安保政策；
  • 资源管理计划模板；
  • 类似项目的历史信息。

9.1.2 规划资源管理：工具与技术

规划资源管理需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 协调组织内部的最佳资源；
  • 人才管理和员工发展；
  • 确定为实现项目目标所需的初步投入水平；
  • 根据组织文化确定报告要求；
  • 根据经验教训和市场条件，评估获取资源所需的提前量；
  • 识别与资源获取、留用和遣散计划有关的风险；
  • 遵循适用的政府和工会法规；
  • 管理卖方和物流工作，确保在需要时能够提供材料和用品。
• 数据表现
  • 层级型
    • 工作分解结构WBS
    • 组织分解结构DBS
    • 资源分解结构
  • 责任分配矩阵
  • 文本型
• 组织理论
• 会议

9.1.3 规划资源管理：输出

规划资源管理的输出包括：

• 资源管理计划
  • 识别资源
  • 获取资源
  • 角色与职责
    • 角色
    • 职权
    • 职责
    • 能力
  • 项目组织图
  • 项目团队资源管理
  • 培训
  • 团队建设
  • 资源控制
  • 认可计划
• 团队章程
  • 团队价值观；
  • 沟通指南；
  • 决策标准和过程；
  • 冲突处理过程；
  • 会议指南；
  • 团队共识。
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 风险登记册

9.2 估算活动资源

估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

9.2.1 估算活动资源：输入

估算活动资源的输入包括：

• 项目管理计划
  • 资源管理计划
  • 范围基准
• 项目文件
  • 活动属性
  • 活动清单
  • 假设日志
  • 成本估算
  • 资源日历
  • 风险登记册
• 事业环境因素
  • 资源的位置；
  • 资源可用性；
  • 团队资源的技能；
  • 组织文化；
  • 发布的估算数据；
  • 市场条件。
• 组织过程资产
  • 关于人员配备的政策和程序；
  • 关于用品和设备的政策与程序；
  • 关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息。

9.2.2 估算活动资源：工具与技术

估算活动资源需要的工具与技术包括：

• 专家判断
• 自下而上估算
• 类比估算
• 参数估算
• 数据分析
• 项目管理信息系统
• 会议

9.2.3 估算活动资源：输出

估算活动资源的输出包括：

• 资源需求
• 估算依据
  • 估算方法；
  • 用于估算的资源，如以往类似项目的信息；
  • 与估算有关的假设条件；
  • 已知的制约因素；
  • 估算范围；
  • 估算的置信水平；
  • 有关影响估算的已识别风险的文件。
• 资源分解结构
• 项目文件更新
  • 活动属性
  • 假设日志
  • 经验教训登记册

9.3 获取资源

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

9.3.1 获取资源：输入

获取资源的输入包括：

• 项目管理计划
  • 资源管理计划
  • 采购管理计划
  • 成本基准
• 项目文件
  • 项目进度计划
  • 资源日历
  • 资源需求
  • 相关方登记册
• 事业环境因素
  • 现有组织资源信息，包括可用性、能力水平、以及有关团队资源和资源成本的以往经验
  • 市场条件
  • 组织结构
  • 地理位置
• 组织过程资产
  • 有关项目资源的获取、配给和分配的政策和程序
  • 历史信息和经验教训知识库

9.3.2 获取资源：工具与技术

获取资源需要的工具与技术包括：

• 决策
  • 可用性
  • 成本
  • 能力
  • 经验
  • 知识
  • 技能
  • 态度
  • 国际因素
• 人际关系与团队技能
  • 职能经理
  • 执行组织中的其他项目管理团队
  • 外部组织和供应商
• 预分派
• 虚拟团队：具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人

9.3.3 获取资源：输出

获取资源的输出包括：

• 实物资源分配单
• 项目团队派工单
• 资源日历
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 资源管理计划
  • 成本基准
• 项目文件更新
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 资源分解结构
  • 资源需求
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 事业环境因素
  • 组织内资源的可用性
  • 组织已使用的消耗资源的数量
• 组织过程资产

9.4 建设团队

建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能和胜任力、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。

通过以下行为可以实现团队的高效运行：

• 使用开放与有效的沟通；
• 创造团队建设机遇；
• 建立团队成员间的信任；
• 以建设性方式管理冲突；
• 鼓励合作型的问题解决方法；
• 鼓励合作型的决策方法。

建设项目团队的目标包括（但不限于）：

• 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；
• 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；
• 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，从而：（1）提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；（2）促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；
• 提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果。

塔克曼阶梯理论：

• 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不会开诚布公。
• 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
• 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
• 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
• 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。

9.4.1 建设团队：输入

建设团队的输入包括：

• 项目管理计划
• 项目文件
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 项目团队派工单
  • 资源日历
  • 团队章程
• 事业环境因素
  • 有关雇用和解雇、员工绩效审查、员工发展与培训记录，以及认可与奖励的人力资源管理政策；
  • 团队成员的技能、能力和专业知识；
  • 团队成员的地理分布。
• 组织过程资产

9.4.2 建设团队：工具与技术

建设团队需要的工具与技术包括：

• 集中办公
• 虚拟团队
• 沟通技术
• 人际关系与团队技能
  • 冲突管理
  • 影响力
  • 激励
  • 谈判
  • 团队建设
• 认可与奖励
• 培训
• 个人和团队评估
• 会议

9.4.3 建设团队：输出

建设团队的输出包括：

• 团队绩效评价
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 项目团队派工单
  • 资源日历
  • 团队章程
• 事业环境因素
  • 员工发展计划的记录
  • 技能评估
• 组织过程资产更新
  • 培训需求
  • 人事评测

9.5 管理团队

管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以解决问题。本过程需要在整个项目期间开展。

9.5.1 管理团队：输入

管理团队的输入包括：

• 项目管理计划
• 项目文件
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 项目团队派工单
• 团队章程
• 工作绩效报告
• 团队绩效报告
• 事业环境因素
• 组织过程资产
  • 嘉奖证书
  • 公司制服
  • 组织中其他的额外待遇

9.5.2 管理团队：工具与技术

管理团队需要的工具与技术包括：

• 人际关系与团队技能
  • 冲突管理
    • 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
    • 缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
    • 妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
    • 强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
    • 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
  • 制定决策
    • 着眼于所要达到的目标；
    • 遵循决策流程；
    • 研究环境因素；
    • 分析可用信息；
    • 激发团队创造力；
    • 考虑风险。
  • 情商
  • 影响力
  • 领导力
• 项目管理信息系统

9.5.3 管理团队：输出

管理团队的输出包括：

• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 资源管理计划
  • 进度基准
  • 成本基准
• 项目文件更新
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 项目团队派工单
• 事业环境因素
  • 对组织绩效评价的输入
  • 个人技能

9.6 控制资源

控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。本过程需要在整个项目期间开展。

控制资源过程关注：

• 监督资源支出；
• 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；
• 确保根据计划和项目需求使用和释放资源；
• 在出现资源相关问题时通知相应的相关方；
• 影响会导致资源使用变更的因素；
• 在变更实际发生时对其进行管理。
  进度基准或成本基准的任何变更，都必须经过实施整体变更控制过程的审批。

9.6.1 控制资源：输入

控制资源的输入包括：

• 项目管理计划
• 项目文件
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 实物资源分配单
  • 项目进度计划
  • 资源分解结构
  • 资源需求
  • 风险登记册
• 工作绩效数据
• 协议
• 组织过程资产
  • 有关资源控制和分配的政策；
  • 执行组织内用于解决问题的上报程序；
  • 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息。

9.6.2 控制资源：工具与技术

控制资源需要的工具与技术包括：

• 数据分析
  • 备选方案分析
  • 成本效益分析
  • 绩效审查
  • 趋势分析
• 问题解决
  • 识别问题。明确问题。
  • 定义问题。将问题分解为可管理的小问题。
  • 调查。收集数据。
  • 分析。找出问题的根本原因。
  • 解决。从众多解决方案中选择最合适的一个。
  • 检查解决方案。确认是否已解决问题。
• 人际关系与团队技能
  • 谈判
  • 影响力
• 项目管理信息系统

9.6.3 控制资源：输出

控制资源的输出包括：

• 工作绩效信息
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 资源管理计划
  • 进度基准
  • 成本基准
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 实物资源分配单
  • 资源分解结构
  • 风险登记册

10.项目沟通管理

项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。项目沟通管理由两个部分组成：第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效；第二部分是执行必要活动，以落实沟通策略。

项目沟通管理的过程包括：

• 10.1 规划沟通管理 — 基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
• 10.2 管理沟通 — 确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。
• 10.3 监督沟通 — 确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。

图 10-1 概括了项目沟通管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中，各项目沟通管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 10-1项目沟通管理概述

项目沟通管理的核心概念沟通是指有意或无意的信息交换。交换的信息可以是想法、指示或情绪。信息交换的方法包括：

• 书面形式。实物或电子形式。
• 口头形式。面对面或远程形式。
• 正式或非正式形式（用正式纸质或社交媒体）。
• 手势动作。语调和面部表情。
• 媒体形式。图片、行动，甚至只是遣词造句。
• 遣词造句。表达一种想法的词语往往不止一个，且各词语的含义会存在细微差异。
• 沟通是指用各种可能的方式来发送或接收信息，或者通过沟通活动（如会议和演讲），或者以工件的方式（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档）。

项目经理的大多数时间用于与团队成员和其他项目相关方沟通，包括来自组织内部（组织的各个层级）和组织外部的人员。不同相关方可能有不同的文化和组织背景，以及不同的专业水平、观点和兴趣，而有效的沟通能够在他们之间架起一座桥梁。

沟通活动可按多种维度进行分类，包括（但不限于）：

• 内部。针对项目内部或组织内部的相关方。
• 外部。针对外部相关方，如客户、供应商、其他项目、组织、政府，公众和环保倡导者。
• 正式。报告、正式会议（定期及临时）、会议议程和记录、相关方简报和演示。
• 非正式。采用电子邮件、社交媒体、网站，以及非正式临时讨论的一般沟通活动。
• 层级沟通。相关方或相关方群体相对于项目团队的位置将会以如下方式影响信息传递的形式和内容：
• 向上沟通。针对高层相关方。
• 向下沟通。针对承担项目工作的团队和其他人员。
• 横向沟通。针对项目经理或团队的同级人员。
• 官方沟通。年报，呈交监管机构或政府部门的报告。
• 非官方沟通。采用灵活（往往为非正式）的手段，来建立和维护项目团队及其相关方对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系。
• 书面与口头沟通。口头（用词和音调变化）及非口头（肢体语言和行为），社交媒体和网站、媒体发布。

沟通可以为成功完成项目与项目集建立必要的关系。用于开展沟通的活动和工件多种多样，从电子邮件和非正式对话，到正式会议和定期项目报告。通过言语、面部表情、手势动作和其他行动有意或无意地发送和接收信息。为了成功管理与相关方的项目关系，沟通既包括制定策略和计划，以便创建合适的沟通工件和开展合适的沟通活动，也包括运用相关技能来提升计划和即兴的沟通的效果。

成功的沟通包括两个部分。第一部分是根据项目及其相关方的需求而制定适当的沟通策略。从该策略出发，制定沟通管理计划，来确保用各种形式和手段把恰当的信息传递给相关方。这些信息构成项目沟通-成功沟通的第二部分。项目沟通是规划过程的产物，在沟通管理计划中有相关规定。

沟通管理计划定义了信息的收集、生成、发布、储存、检索、管理、追踪和处置。最终，沟通策略和沟通管理计划将成为监督沟通效果的依据。

在项目沟通中，需要尽力预防理解错误和沟通错误，并从规划过程所规定的各种方法、发送方、接收方和信息中作出谨慎选择。

在编制传统（非社交媒体）的书面或口头信息的时候，应用书面沟通的 5C 原则，可以减轻但无法消除理解错误：

• 正确的语法和拼写。语法不当或拼写错误会分散注意力，还有可能扭曲信息含义，降低可信度。
• 简洁的表述和无多余字。简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性。
• 清晰的目的和表述（适合读者的需要）。确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容。
• 连贯的思维逻辑。写作思路连贯，以及在整个书面文件中使用诸如“引言”和“小结”的小标题。
• 受控的语句和想法承接。可能需要使用图表或小结来控制语句和想法的承接。

书面沟通的 5C原则需要用下列沟通技巧来配合：

• 积极倾听。与说话人保持互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。
• 理解文化和个人差异。提升团队对文化及个人差异的认知，以减少误解并提升沟通能力。
• 识别、设定并管理相关方期望。与相关方磋商，减少相关方社区中的自相矛盾的期望。
• 强化技能。强化所有团队成员开展以下活动的技能：
• 说服个人、团队或组织采取行动；
• 激励和鼓励人们，或帮助人们重塑自信；
• 指导人们改进绩效和取得期望结果；
• 通过磋商达成共识以及减轻审批或决策延误；
• 解决冲突，防止破坏性影响。

有效的沟通活动和工件创建具有如下基本属性：

• 沟通目的明确；
• 尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好；
• 监督并衡量沟通的效果。

项目沟通管理的发展趋势和新兴实践在关注相关方，以及认可相关方的有效参与对项目及组织的价值的同时，也要认识到制定和落实适当的沟通策略，对维系与相关方的有效关系是至关重要的。项目沟通管理的发展趋势和新兴实践包括（但不限于）：

• 将相关方纳入项目评审范围。每个项目的相关方社区中都包括被项目团队确定为对成功达成项目目标和组织成果不可或缺的个人、群体和组织。有效的沟通策略要求定期且及时地评审相关方社区，以管理成员及其态度的变化。
• 让相关方参加项目会议。项目会议应邀请项目外部甚至组织外部（若适当）的相关方参与。敏捷方法中的一些做法适用于任何类型的项目，例如，简短的每日站会。在每日站会上，项目团队和主要相关方就前一天的成绩和问题以及当天的工作计划展开讨论。
• 社交工具的使用日益增多。以硬件平台、社交媒体服务和个人便携设备为代表的社交工具已经改变组织及其人员的沟通和业务方式。在公共 IT 基础设施的支持下，社交工具将不同的协作方式融合在一起。网络社交是指用户建立关系网络，与他人共同拓展兴趣和活动。社交媒体工具不仅能支持信息交换，而且也有助于建立更深层次的信任和社群关系。
• 多面性沟通方法。制定项目相关方沟通策略时，通常应考虑所有可用技术，并从中作出选择；
• 同时也应尊重因文化、实践和个人背景而产生的对沟通语言、媒介、内容和方式的偏好。可以根据需要采用社交媒体和其他先进的电脑技术。多面性方法能够提高与不同年代和文化背景的相关方沟通的效果。

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的，所以项目团队需要裁剪项目沟通管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：

• 相关方。相关方是属于组织内部或外部，或者二者都是？
• 物理地点。团队成员身处何地？团队是否集中办公？团队是否位于相同地理区域？团队是否分散于多个时区？
• 沟通技术。哪项技术可用于创建、记录、传输、检索、追踪和储存沟通工件？哪些技术最适用于与相关方沟通且成本效益最高？
• 语言。语言是沟通活动中要考虑的主要因素。使用的是一种语言，还是多种语言？是否已为适应多语种团队的复杂情况安排了资金？
• 知识管理。组织是否有正式的知识管理库？是否采用管理库？

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素在模糊不定的项目环境中，必然需要对不断演变和出现的细节情况，进行更频繁和快速的沟通。

因此，应该尽量简化团队成员获取信息的通道，频繁进行团队检查，并让团队成员集中办公。

此外，为了促进与高级管理层和相关方的沟通，还需要以透明的方式发布项目工件，并定期邀请相关方评审项目工件。

10.1 规划沟通管理

规划沟通管理是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。本过程的主要作用是，为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

10.1.1 规划沟通管理：输入

规划沟通管理的输入包括：

• 项目章程‘’
• 项目管理计划
  • 资源管理计划
  • 相关方参与计划
• 项目文件
  • 需求文件
  • 相关方登记册
• 事业环境因素
  • 组织文化、政治氛围和治理框架；
  • 人事管理政策；
  • 相关方风险临界值；
  • 已确立的沟通渠道、工具和系统；
  • 全球、区域或当地的趋势、实践或习俗；
  • 设施和资源的地理分布。
• 组织过程资产
  • 组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；
  • 组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；
  • 组织对沟通的要求；
  • 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；
  • 历史信息和经验教训知识库；
  • 以往项目的相关方及沟通数据和信息。

10.1.2 规划沟通管理：工具与技术

规划沟通管理需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 组织内的政治和权力结构；
  • 组织及其他客户组织的环境和文化；
  • 组织变革管理方法和实践；
  • 项目可交付成果所属的行业或类型；
  • 组织沟通技术；
  • 关于遵守与企业沟通有关的法律要求的组织政策与程序；
  • 与安全有关的组织政策与程序；
  • 相关方，包括客户或发起人。
• 沟通需求分析
  • 相关方登记册及相关方参与计划中的相关信息和沟通需求；
  • 潜在沟通渠道或途径数量，包括一对一、一对多和多对多沟通；
  • 组织结构图；
  • 项目组织与相关方的职责、关系及相互依赖；
  • 开发方法；
  • 项目所涉及的学科、部门和专业；
  • 有多少人在什么地点参与项目；
  • 内部信息需要（如何时在组织内部沟通）；
  • 外部信息需要（如何时与媒体、公众或承包商沟通）；
  • 法律要求。
• 沟通技术（信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站。）
• 沟通模型。沟通模型可以是最基本的线性（发送方和接收方）沟通过程，也可以是增加了反馈元素（发送方、接收方和反馈）、更具互动性的沟通形式，甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。
  • 基本的发送方和接收方沟通模型示例。此模型将沟通描述为一个过程，并由发送方和接收方两方参与；其关注的是确保信息送达，而非信息理解。基本沟通模型中的步骤顺序为：
    • 编码。把信息编码为各种符号，如文本、声音或其他可供传递（发送）的形式。
    • 传递信息。通过沟通渠道发送信息。信息传递可能受各种物理因素的不利影响，如不熟悉的技术，或不完备的基础设施。可能存在噪音和其他因素，导致信息传递和（或）接收过程中的信息损耗。
    • 解码。接收方将收到的数据还原为对自己有用的形式。
  • 互动沟通模型示例。此模型也将沟通描述为由发送方与接收方参与的沟通过程，但它还强调确保信息理解的必要性。此模型包括任何可能干扰或阻碍信息理解的噪音，如接收方注意力分散、接收方的认知差异，或缺少适当的知识或兴趣。互动沟通模型中的新增步骤有：
    • 确认已收到。收到信息时，接收方需告知对方已收到信息（确认已收到）。这并不一定意味着同意或理解信息的内容，仅表示已收到信息。
    • 反馈/响应。对收到的信息进行解码并理解之后，接收方把还原出来的思想或观点编码成信息，再传递给最初的发送方。如果发送方认为反馈与原来的信息相符，代表沟通已成功完成。
  • 沟通方法
    • 互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通工件。
    • 推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以采用的沟通工件包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿。
    • 拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。
• 人际关系与团队技能
• 数据表现
• 会议

10.1.3 规划沟通管理：输出

规划沟通管理的输出包括：

• 沟通管理计划
• 相关方的沟通需求；
  • 需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；
  • 上报步骤；
  • 发布信息的原因；
  • 发布所需信息、确认已收到，或作出回应（若适用）的时限和频率；
  • 负责沟通相关信息的人员；
  • 负责授权保密信息发布的人员；
  • 接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；
  • 用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；
  • 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
  • 随着项目进展，如项目不同阶段相关方社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法；
  • 通用术语表；
  • 项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等；
  • 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素。
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
  • 项目进度计划
  • 相关方登记册

10.2 管理沟通

管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。本过程的主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。本过程需要在整个项目期间开展。

本过程不局限于发布相关信息，它还设法确保信息以适当的格式正确生成和送达目标受众。本过程也为相关方提供机会，允许他们请求更多信息、澄清和讨论。有效的沟通管理需要借助相关技术并考虑相关事宜，包括（但不限于）：

• 发送方 - 接收方模型。运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的障碍。
• 媒介选择。为满足特定的项目需求而使用合理的沟通工件，例如，何时进行书面沟通或口头沟通、何时准备非正式备忘录或正式报告、何时使用推式或拉式沟通，以及该选择何种沟通技术。
• 写作风格。合理使用主动或被动语态、句子结构，以及合理选择词汇。
• 会议管理。准备议程，邀请重要参会者并确保他们出席；处理会议现场发生的冲突，或因对会议纪要和后续行动跟进不力而导致的冲突，或因不当人员与会而导致的冲突。
• 演示。了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。
• 引导。达成共识、克服障碍（如小组缺乏活力），以及维持小组成员的兴趣和热情。
• 积极倾听。积极倾听包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。

10.2.1 管理沟通：输入

管理沟通的输入包括：

• 项目管理计划
  • 资源管理计划
  • 沟通管理计划
  • 相关方参与计划
• 项目文件
  • 变更日志
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 质量报告
  • 风险报告
  • 相关方登记册
• 工作绩效报告
• 事业环境因素
  • 组织文化、政治氛围和治理框架；
  • 人事管理政策；
  • 相关方风险临界值；
  • 已确立的沟通渠道、工具和系统；
  • 全球、区域或当地的趋势、实践或习俗；
  • 设施和资源的地理分布。
• 组织过程资产
  • 企业的社交媒体、道德和安全政策及程序；
  • 企业的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；
  • 组织对沟通的要求；
  • 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；
  • 以往项目的历史信息，包括经验教训知识库。

10.2.2 管理沟通：工具与技术

管理沟通需要的工具与技术包括：

• 沟通技术

• 沟通方法

• 沟通技能

  • 沟通胜任力。经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。
  • 反馈。反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目相关方之间的互动沟通。例如，指导、辅导和磋商。
  • 非口头技能。例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。镜像模仿和眼神交流也是重要的技能。团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。
  • 演示。演示是信息和/或文档的正式交付。向项目相关方明确有效地演示项目信息可包括（但不限于）：
    • 向相关方报告项目进度和信息更新；
    • 提供背景信息以支持决策制定；
    • 提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象；
    • 提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度。

  为获得演示成功，应该从内容和形式上考虑以下因素：

  • 受众及其期望和需求；
  • 项目和项目团队的需求及目标。

• 项目管理信息系统

  • 电子项目管理工具
  • 电子沟通管理
  • 社交媒体管理

• 项目报告发布

  • 项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多相关方群体。应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同。可以定期准备信息或基于例外情况准备。

• 人际关系与团队技能

  • 积极倾听
  • 冲突管理
  • 文化意识
  • 会议管理
  • 人际交往
  • 政治意识
  • 会议

10.2.3 管理沟通：输出

管理沟通的输出包括：

• 项目沟通记录
  • 项目沟通工件可包括（但不限于）：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息。
• 项目管理计划更新
  • 沟通管理计划
  • 相关方参与计划
• 项目文件更新
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 组织过程资产更新
  • 项目记录，例如往来函件、备忘录、会议记录及项目中使用的其他文档；
  • 计划内的和临时的项目报告和演示。

10.3 监督沟通

监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。本过程需要在整个项目期间开展。

10.3.1 监督沟通：输入

监督沟通的输入包括：

• 项目管理计划
  • 资源管理计划
  • 沟通管理计划
  • 相关方参与计划
• 项目文件
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 项目沟通记录
  • 工作绩效数据
• 事业环境因素
  • 组织文化、政治氛围和治理框架；
  • 已确立的沟通渠道、工具和系统；
  • 全球、区域或当地的趋势、实践或习俗；
  • 设施和资源的地理分布。
• 组织过程资产
  • 企业的社交媒体、道德和安全政策及程序；
  • 组织对沟通的要求；
  • 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；
  • 以往项目的历史信息和经验教训知识库；
  • 以往项目的相关方及沟通数据和信息。

10.3.2 监督沟通：工具与技术

监督沟通需要的工具与技术包括：

• 专家判断
• 项目管理信息系统
• 数据表现
• 人际关系与团队技能
• 会议

10.3.3 监督沟通：输出

监督沟通的输出包括：

• 工作绩效信息
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 沟通管理计划
  • 相关方参与计划
• 项目文件更新
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 相关方登记册

11.项目风险管理

项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率或影响，降低负面风险的概率或影响，从而提高项目成功的可能性。

项目风险管理的过程是：

11.1 规划风险管理 — 定义如何实施项目风险管理活动的过程。

11.2 识别风险 — 识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。

11.3 实施定性风险分析 — 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

11.4 实施定量风险分析 — 就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。

11.5 规划风险应对 — 为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。

11.6 实施风险应对 — 执行商定的风险应对计划的过程。

11.7 监督风险 — 在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。

项目风险管理的核心概念

项目风险管理旨在识别和管理未被其他项目管理过程所管理的风险。如果不妥善管理，这些风险有可能导致项目偏离计划，无法达成既定的项目目标。因此，项目风险管理的有效性直接关乎项目成功与否。

每个项目都在两个层面上存在风险。每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险，以及由单个项目风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。考虑整体项目风险，也非常重要。项目风险管理过程同时兼顾这两个层面的风险。它们的定义如下：

• 单个项目风险是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。
• 整体项目风险是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。它源于包括单个风险在内的所有不确定性。

项目风险管理的发展趋势和新兴实践

• 非事件类风险。大多数项目只关注作为可能发生或不发生的不确定性未来事件的风险。
  • 变异性风险。已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风险。
  • 模糊性风险。对未来可能发生什么，存在不确定性。
• 项目韧性。随着对所谓“未知-未知”因素的意识的增强，人们也越来越明确地知道确实存在突发性风险。这种风险只有在发生后才能被发现。可以通过加强项目韧性来应对突发性风险。这就要求每个项目：
  • 除了为已知风险列出具体风险预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间；
  • 采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理，以便在保持朝项目目标推进的正确方向的同时，应对突发性风险；
  • 授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作；
  • 经常留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险；
  • 明确征求相关方的意见，以明确为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。
• 整合式风险管理。项目存在于组织背景中，可能是项目集或项目组合的一部分。在项目、项目集、项目组合和组织这些层面上，都存在风险。

裁剪时需要考虑的因素

• 项目规模
• 项目复杂性
• 项目重要性
• 开发方法

11.1 规划风险管理

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

11.1.1 规划风险管理：输入

规划风险管理的输入包括：

• 项目章程
• 项目管理计划
• 项目文件
• 事业环境因素
• 组织过程资产
• 组织的风险政策；
  • 风险类别，可能用风险分解结构来表示；
  • 风险概念和术语的通用定义；
  • 风险描述的格式；
  • 风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；
  • 角色与职责；
  • 决策所需的职权级别；
  • 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息。

11.1.2 规划风险管理：工具与技术

规划风险管理需要的工具与技术包括：

• 专家判断
• 数据分析
• 会议

11.1.3 规划风险管理：输出

规划风险管理的输出包括：

• 风险管理计划
  • 风险管理战略
  • 方法论
  • 角色与职责
  • 资金
  • 时间安排
  • 风险类别
  • 相关方风险偏好
  • 风险概率和影响定义
  • 概率和影响矩阵
  • 报告格式
  • 跟踪

11.2 识别风险

识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。本过程的主要作用是，记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。本过程需要在整个项目期间开展。

11.2.1 识别风险：输入

识别风险的输入包括：

• 项目管理计划
  • 需求管理计划
  • 进度管理计划
  • 成本管理计划
  • 质量管理计划
  • 资源管理计划
  • 风险管理计划
  • 范围基准
  • 进度基准
  • 成本基准
• 项目文件
  • 假设日志
  • 成本估算
  • 持续时间估算
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 需求文件
  • 资源需求
  • 相关方登记册
• 协议
• 采购文档
• 事业环境因素
  • 已发布的材料，包括商业风险数据库或核对单；
  • 学术研究资料；
  • 标杆对照成果；
  • 类似项目的行业研究资料。
• 组织过程资产
  • 项目文档，包括实际数据；
  • 组织和项目的过程控制资料；
  • 风险描述的格式；
  • 以往类似项目的核对单。

11.2.2 识别风险：工具与技术

识别风险的工具与技术包括：

• 专家判断
• 数据收集
  • 头脑风暴
  • 核对单
  • 访谈
• 数据分析
  • 根本原因分析
  • 假设条件和制约因素分析
  • SWOT 分析
  • 文件分析
• 人际关系与团队技能
• 提示清单
• 会议

11.2.3 识别风险：输出

识别风险的输出包括：

• 风险登记册
  • 已识别风险的清单。在风险登记册中，每项单个项目风险都被赋予一个独特的标识号。要以所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解。可以使用结构化的风险描述，来把风险本身与风险原因及风险影响区分开来。
  • 潜在风险责任人。如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中。随后将由实施定性风险分析过程进行确认。
  • 潜在风险应对措施清单。如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认。
• 风险报告
  • 整体项目风险的来源。说明哪些是整体项目风险敞口的最重要驱动因素。
  • 关于已识别单个项目风险的概述信息。例如，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 问题日志
  • 经验教训登记册

11.3 实施定性风险分析

实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。本过程需要在整个项目期间开展。

11.3.1 实施定性风险分析：输入

实施定性风险分析的输入包括：

• 项目管理计划
• 项目文件
  • 假设日志
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 事业环境因素
  • 类似项目的行业研究资料
  • 已发布的材料，包括商业风险数据库或核对单
• 组织过程资产

11.3.2 实施定性风险分析：工具与技术

实施定性风险分析需要的工具与技术包括：

• 专家判断
• 数据收集
• 数据分析
  • 风险数据质量评估。风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分析对项目来说基本没用。如果数据质量不可接受，就可能需要收集更好的数据。可以开展问卷调查，了解项目相关方对数据质量各方面的评价，包括数据的完整性、客观性、相关性和及时性，进而对风险数据的质量进行综合评估。可以计算这些方面的加权平均数，将其作为数据质量的总体分数。
  • 风险概率和影响评估。风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。风险评估可以采用访谈或会议的形式，参加者将依照他们对风险登记册中所记录的风险类型的熟悉程度而定。项目团队成员和项目外部资深人员应该参加访谈或会议。在访谈或会议期间，评估每个风险的概率水平及其对每项目标的影响级别。如果相关方对概率水平和影响级别的感知存在差异，则应对差异进行探讨。此外，还应记录相应的说明性细节。
  • 其他风险参数评估。
    • 紧迫性。为有效应对风险而必须采取应对措施的时间段。时间短就说明紧迫性高。
    • 邻近性。风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标。时间短就说明邻近性高。
    • 潜伏期。从风险发生到影响显现之间可能的时间段。时间短就说明潜伏期短。
    • 可管理性。风险责任人（或责任组织）管理风险发生或影响的容易程度。如果容易管理，可管理性就高。
    • 可控性。风险责任人（或责任组织）能够控制风险后果的程度。如果后果很容易控制，可控性就高。
    • 可监测性。对风险发生或即将发生进行监测的容易程度。如果风险发生很容易监测，可监测性就高。
    • 连通性。风险与其他单个项目风险存在关联的程度大小。如果风险与多个其他风险存在关联，连通性就高。
    • 战略影响力。风险对组织战略目标潜在的正面或负面影响。如果风险对战略目标有重大影响，战略影响力就大。
    • 密切度。风险被一名或多名相关方认为要紧的程度。被认为很要紧的风险，密切度就高。
• 人际关系与团队技能
• 风险分类
• 数据表现
  • 概率和影响矩阵：概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别
  • 层级图
• 会议

11.3.3 实施定性风险分析：输出

实施定性风险分析的输出包括：

• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 问题日志
  • 风险登记册
  • 风险报告

11.4 实施定量风险分析

实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是，量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间开展。

项目风险管理计划会规定是否需要使用定量风险分析，定量分析最可能适用于大型或复杂的项目、具有战略重要性的项目、合同要求进行定量分析的项目，或主要相关方要求进行定量分析的项目。通过评估所有单个项目风险和其他不确定性来源对项目结果的综合影响，定量风险分析就成为评估整体项目风险的唯一可靠的方法。

11.4.1 实施定量风险分析：输入

实施定量风险分析的输入包括：

• 项目管理计划
  • 风险管理计划
  • 范围基准
  • 进度基准
  • 成本基准
• 项目文件
  • 假设日志
  • 估算依据
  • 成本估算
  • 成本预测
  • 持续时间估算
  • 里程碑清单
  • 资源需求
  • 风险登记册
  • 风险报告
  • 进度预测
• 事业环境因素
• 组织过程资产

11.4.2 实施定量风险分析：工具与技术

实施定量风险分析需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 将单个项目风险和其他不确定性来源的信息转化成用于定量风险分析模型的数值输入；
  • 选择最适当的方式表示不确定性，以便为特定风险或其他不确定性来源建立模型；
  • 用适合项目环境的技术建立模型；
  • 识别最适用于所选建模技术的工具；
  • 解释定量风险分析的输出。
• 数据收集
• 人际关系与团队技能
• 不确定性表现方式
• 数据分析
  • 模拟
  • 敏感性分析
  • 决策树分析
  • 影响图

11.4.3 实施定量风险分析：输出

实施定量风险分析的输出包括：

• 项目文件更新
  • 对整体项目风险敞口的评估结果
    • 项目成功的可能性。基于已识别的单个项目风险和其他不确定性来源，项目实现其主要目标（例如，既定的结束日期或中间里程碑、既定的成本目标）的概率。
    • 项目固有的变异性。在开展定量分析之时，可能的项目结果的分布区间。
  • 项目详细概率分析的结果。列出定量风险分析的重要输出，如 S 曲线、龙卷风图和关键性指标，以及对它们的叙述性解释。定量风险分析的详细结果可能包括：
    • 所需的应急储备，以达到实现目标的特定置信水平；
    • 对项目关键路径有最大影响的单个项目风险或其他不确定性来源的清单；
    • 整体项目风险的主要驱动因素，即：对项目结果的不确定性有最大影响的因素。
  • 单个项目风险优先级清单。根据敏感性分析的结果，列出对项目造成最大威胁或产生最大机会的单个项目风险。
  • 定量风险分析结果的趋势。随着在项目生命周期的不同时间重复开展定量风险分析，风险的发展趋势可能逐渐清晰。发展趋势会影响对风险应对措施的规划。
  • 风险应对建议。风险报告可能根据定量风险分析的结果，针对整体项目风险敞口或关键单个项目风险提出应对建议。这些建议将成为规划风险应对过程的输入。

11.5 规划风险应对

规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。本过程的主要作用是，制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。本过程需要在整个项目期间开展。

11.5.1 规划风险应对：输入

规划风险应对的输入包括：

• 项目管理计划
  • 资源管理计划
  • 风险管理计划
  • 成本基准
• 项目文件
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 项目团队派工单
  • 资源日历
  • 风险登记册
  • 风险报告
  • 相关方登记册
• 事业环境因素
• 组织过程资产
  • 风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；
  • 历史数据库；
  • 类似项目的经验教训知识库。

11.5.2 规划风险应对：工具与技术

规划风险应对需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 威胁应对策略；
  • 机会应对策略；
  • 应急应对策略；
  • 整体项目风险应对策略。
• 数据收集
• 人际关系与团队技能
• 威胁应对策略
  • 上报
  • 规避
  • 转移
  • 减轻
  • 接受
• 机会应对策略
  • 上报
  • 开拓
  • 分享
  • 提高
  • 接受
• 应急应对策略
• 整体项目风险应对策略
  • 规避
  • 开拓
  • 转移或分享
  • 减轻或提高
  • 接受
• 数据分析
  • 备选方案分析
  • 成本收益分析
• 决策

11.5.3 规划风险应对：输出

规划风险应对的输出包括：

• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 进度管理计划
  • 成本管理计划
  • 质量管理计划
  • 资源管理计划
  • 采购管理计划
  • 范围基准
  • 进度基准
  • 成本基准
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 成本预测
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 项目团队派工单
  • 风险登记册
    • 商定的应对策略；
    • 实施所选应对策略所需要的具体行动；
    • 风险发生的触发条件、征兆和预警信号；
    • 实施所选应对策略所需要的预算和进度活动；
    • 应急计划，以及启动该计划所需的风险触发条件；
    • 弹回计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用；
    • 在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及被有意接受的风险；
    • 由实施风险应对措施而直接导致的次生风险。
  • 风险报告

11.6 实施风险应对

实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。本过程需要在整个项目期间开展。

11.6.1 实施风险应对：输入

实施风险应对的输入包括：

• 项目管理计划
• 项目文件
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册
  • 风险报告
• 组织过程资产

11.6.2 实施风险应对：工具与技术

实施风险应对需要的工具与技术包括：

• 专家判断
• 人际关系与团队技能
• 项目管理信息系统

11.6.3 实施风险应对：输出

实施风险应对的输出包括：

• 变更请求
• 项目文件更新
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 项目团队派工单
  • 风险登记册
  • 风险报告

11.7 监督风险

监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。本过程的主要作用是，使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。本过程需要在整个项目期间开展。

为了确保项目团队和关键相关方了解当前的风险敞口级别，应该通过监督风险过程对项目工作进行持续监督，来发现新出现、正变化和已过时的单个项目风险。监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定：

• 实施的风险应对是否有效；
• 整体项目风险级别是否已改变；
• 已识别单个项目风险的状态是否已改变；
• 是否出现新的单个项目风险；
• 风险管理方法是否依然适用；
• 项目假设条件是否仍然成立；
• 风险管理政策和程序是否已得到遵守；
• 成本或进度应急储备是否需要修改；
• 项目策略是否仍然有效。

11.7.1 监督风险：输入

监督风险的输入包括：

• 项目管理计划
• 项目文件
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册
  • 风险报告
• 工作绩效数据
• 工作绩效报告

11.7.2 监督风险：工具与技术

监督风险需要的工具与技术包括：

• 数据分析
  • 技术绩效分析
  • 储备分析
• 审计
• 会议

11.7.3 监督风险：输出

监督风险的输出包括：

• 工作绩效信息
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册
  • 风险报告
• 组织过程资产更新
  • 风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板
  • 风险分解结构

12.项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如：合同、订购单、协议备忘录（MOA），或服务水平协议（SLA）。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员。

项目采购管理过程包括：

12.1 规划采购管理 — 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

12.2 实施采购 — 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

12.3 控制采购 — 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

项目采购管理的核心概念

项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。协议可以很简单，如以特定人工单价购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。合同签署的方法和合同本身应体现可交付成果或所需人力投入的简单性或复杂性，其书写形式也应符合当地、所在国或国际法中关于合同签署的规定。

合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。采购合同中包括条款和条件，也可包括买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定。

中标人可将所承揽的工作当作一个项目加以管理。在这种情况下：

• 买方就变成了承包商、供应商及服务提供商的客户，因此也就是卖方的关键项目相关方。
• 卖方的项目管理团队就需要关注工作执行或服务提供所涉及的所有过程。
• 对于卖方来说，合同条款和条件以及采购工作说明书 (SOW) 都是其许多管理过程的重要输入。在合同中，可实际列出各种输入（如，主要可交付成果、关键里程碑、成本目标），或者可限制项目团队的选择余地（如，在 IT 整合项目中，关于人员配备的决定往往要征得买方的批准）。另外，采购工作说明书可能使用其他名称，如技术工作说明书。
• 卖方本身也可能成为更低层级的产品、服务和材料分包商及供应商的买方。

采购管理的发展趋势和新兴实践

• 工具的改进
• 更先进的风险管理
• 变化中的合同签署实践
• 物流和供应链管理
• 技术和相关方关系
• 试用采购

裁剪时需要考虑的因素

• 采购的复杂性
• 物理地点
• 治理和法规环境
• 承包商的可用性

12.1 规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或在项目的预定义点开展。

典型的步骤可能有：

• 准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR)；
• 准备高层级的成本估算，制定预算；
• 发布招标广告；
• 确定合格卖方的短名单；
• 准备并发布招标文件；
• 由卖方准备并提交建议书；
• 对建议书开展技术（包括质量）评估；
• 对建议书开展成本评估；
• 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
• 结束谈判，买方和卖方签署合同。
  项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。

12.1.1 规划采购管理：输入

规划采购管理的输入包括：

• 项目章程
• 商业文件
  • 商业论证
  • 收益管理计划
• 项目管理计划
  • 范围管理计划
  • 质量管理计划
  • 资源管理计划
  • 范围基准
• 项目文件
  • 里程碑清单
  • 项目团队派工单
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 资源需求
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 事业环境因素
  • 市场条件；
  • 可从市场获得的产品、服务和成果；
  • 卖方，包括其以往绩效或声誉；
  • 关于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件；
  • 特殊的当地要求，例如关于雇用当地员工或卖方的法规要求；
  • 关于采购的法律建议；
  • 合同管理系统，包括合同变更控制程序；
  • 已有的多层级供应商系统，其中列出了基于以往经验而预审合格的卖方；
  • 财务会计和合同支付系统。
• 组织过程资产
  • 预先批准的卖方清单
  • 正式的采购政策、程序和指南
  • 合同类型
    • 总价合同：此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。
    • 成本补偿合同：此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
    • 工料合同（T&M）：工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

12.1.2 规划采购管理：工具与技术

规划采购管理需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 采购与购买；
  • 合同类型和合同文件；
  • 法规及合规性。
• 数据收集
• 数据分析
• 供方选择分析
  • 最低成本
  • 仅凭资质
  • 基于质量或技术方案得分
  • 基于质量和成本
  • 独有来源
  • 固定预算
• 会议

12.1.3 规划采购管理：输出

规划采购管理的输出包括：

• 采购管理计划
  • 如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制；
  • 开展重要采购活动的时间表；
  • 用于管理合同的采购测量指标；
  • 与采购有关的相关方角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
  • 可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
  • 司法管辖权和付款货币；
  • 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
  • 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
  • 拟使用的预审合格的卖方（如果有）。
• 采购策略
  • 交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目，应该采用不同的交付方法。
    • 专业服务项目的交付方法包括：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。
    • 而工业或商业施工项目的交付方法包括（但不限于）：交钥匙式、设计-建造 (DB)、设计-招标-建造 (DBB)、设计-建造-运营 (DBO)、建造-拥有-运营-转让 (BOOT)，及其他。
  • 合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。它们包括（但不限于）以下合同类型及其变种：总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。
    • 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况；
    • 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况；
    • 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。
  • 采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括：
    • 采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；
    • 用于监督的采购绩效指标和里程碑；
    • 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；
    • 用于追踪采购进展的监督和评估计划；
    • 向后续阶段转移知识的过程。
• 招标文件
  • 信息邀请书 (RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
  • 报价邀请书 (RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
  • 建议邀请书 (RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。
• 采购工作说明书
  • 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；
  • 承包商必须达到的适用标准；
  • 需要提交批准的数据；
  • 由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（若适用）；
  • 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。
• 供方选择标准
  • 能力和潜能；
  • 产品成本和生命周期成本；
  • 交付日期；
  • 技术专长和方法；
  • 具体的相关经验；
  • 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；
  • 关键员工的资质、可用性和胜任力；
  • 公司的财务稳定性；
  • 管理经验；
  • 知识转移计划，包括培训计划。
• 自制或外购决策
• 独立成本估算
• 变更请求
• 项目文件更新
  • 经验教训登记册
  • 里程碑清单
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 组织过程资产更新

12.2 实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

12.2.1 实施采购：输入

实施采购的输入包括：

• 项目管理计划
  • 范围管理计划
  • 需求管理计划
  • 沟通管理计划
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 配置管理计划
  • 成本基准
• 项目文件
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 需求文件
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 采购文档
  • 招标文件
  • 采购工作说明书
  • 独立成本估算
  • 供方选择标准
  • 卖方建议书
• 事业环境因素
  • 关于采购的当地法律和法规；
  • 确保主要采购涉及当地卖方的当地法律和法规；
  • 制约采购过程的外部经济环境；
  • 市场条件；
  • 以往与卖方合作的相关经验，包括正反两方面；
  • 之前使用的协议；
  • 合同管理系统。
• 组织过程资产
  • 预审合格的优先卖方清单；
  • 会影响卖方选择的组织政策；
  • 组织中关于协议起草及签订的具体模板或指南；
  • 关于付款申请和支付过程的财务政策和程序。

12.2.2 实施采购：工具与技术

实施采购需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 建议书评估；
  • 技术或相关主题事宜；
  • 相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发、供应链管理等；
  • 行业监管环境；
  • 法律法规和合规性要求；
  • 谈判。
• 广告
• 投标人会议
• 数据分析
• 人际关系与团队技能

12.2.3 实施采购：输出

实施采购的输出包括：

• 选定的卖方
• 协议
  • 采购工作说明书或主要的可交付成果；
  • 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；
  • 绩效报告；
  • 定价和支付条款；
  • 检查、质量和验收标准；
  • 担保和后续产品支持；
  • 激励和惩罚；
  • 保险和履约保函；
  • 下属分包商批准；
  • 一般条款和条件；
  • 变更请求处理；
  • 终止条款和替代争议解决方法。
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 需求管理计划
  • 质量管理计划
  • 沟通管理计划
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 范围基准
  • 进度基准
  • 成本基准
• 项目文件更新
  • 经验教训登记册
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 资源日历
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 组织过程资产更新
  • 潜在和预审合格的卖方清单；
  • 与卖方合作的相关经验，包括正反两方面。

12.3 控制采购

控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。本过程应根据需要在整个项目期间开展。

合同管理活动可能包括：

• 收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标；
• 完善采购计划和进度计划；
• 建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告；
• 监督采购环境，以便引导或调整实施；
• 向卖方付款。

12.3.1 控制采购：输入

控制采购的输入包括：

• 项目管理计划
  • 需求管理计划
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 变更管理计划
  • 进度基准
• 项目文件
  • 假设日志
  • 经验教训登记册
  • 里程碑清单
  • 质量报告
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 协议
• 采购文档
• 批准的变更请求
• 工作绩效数据
• 事业环境因素
  • 合同变更控制系统；
  • 市场条件；
  • 财务管理和应付账款系统；
  • 采购组织的道德规范。
• 组织过程资产

12.3.2 控制采购：工具与技术

控制采购需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发、供应链管理等；
  • 法律法规和合规性要求；
  • 索赔管理。
• 索赔管理
• 数据分析
  • 绩效审查
  • 挣值分析（EVA）
  • 趋势分析
• 检查
• 审计

12.3.3 控制采购：输出

控制采购的输出包括：

• 采购关闭
• 工作绩效信息
• 采购文档更新
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 进度基准
  • 成本基准
• 项目文件更新
  • 经验教训登记册
  • 资源需求
  • 需求跟踪矩阵
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 组织过程资产更新
  • 支付计划和请求
  • 卖方绩效评估文件
  • 预审合格卖方清单更新
  • 经验教训登记册
  • 采购档案

13.项目相关方管理

项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。用这些过程分析相关方期望，评估他们对项目或受项目影响的程度，以及制定策略来有效引导相关方支持项目决策、规划和执行。

项目相关方管理的过程是：

13.1 识别相关方 — 识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。

13.2 规划相关方参与 — 规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。

13.3 管理相关方参与 — 管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程。

13.4 监督相关方参与 — 监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。

项目相关方管理的核心概念

相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理。有效引导相关方参与的关键是重视与所有相关方保持持续沟通（包括团队成员），以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突，并促进相关方参与项目决策和活动。

至少要在以下时点开展这些活动：

• 项目进入其生命周期的不同阶段；
• 当前相关方不再与项目工作有关，或者在项目的相关方社区中出现了新的相关方成员；
• 组织内部或更大区域的相关方社区发生重大变化。

项目相关方管理的发展趋势和新兴实践

• 识别所有相关方，而非在限定范围内；
• 确保所有团队成员都涉及引导相关方参与的活动；
• 定期审查相关方社区，往往与单个项目风险的审查并行开展；
• 应用“共创”概念，咨询最受项目工作或成果影响的相关方。该概念的重点是，将团队内受影响的相关方视为合作伙伴。
• 关注与相关方有效参与程度有关的正面及负面价值。正面价值是相关方（尤其是强大相关方）对项目的更积极支持所带来的效益；负面价值是因相关方未有效参与而造成的真实成本，包括产品召回、组织信誉损失或项目信誉损失。

裁剪时需要考虑的因素

• 相关方多样性
• 相关方关系的复杂性
• 沟通技术

13.1 识别相关方

识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

本过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展。本过程需在必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。每次重复开展本过程，都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件，来识别有关的项目相关方。

13.1.1 识别相关方：输入

识别相关方的输入包括：

• 项目章程
• 商业文件
  • 商业论证
  • 收益管理计划
• 项目管理计划
  • 沟通管理计划
  • 相关方参与计划
• 项目文件
  • 变更日志
  • 问题日志
  • 需求文件
• 协议
• 事业环境因素
  • 组织文化、政治氛围，以及治理框架；
  • 政府或行业标准（法规、产品标准和行为规范）；
  • 全球、区域或当地的趋势、实践或习惯；
  • 设施和资源的地理分布。
• 组织过程资产
  • 相关方登记册模板和说明；
  • 以往项目的相关方登记册；
  • 经验教训知识库，包括与相关方偏好、行动和参与有关的信息。

13.1.2 识别相关方：工具与技术

识别相关方需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 理解组织内的政治和权力结构；
  • 了解所在组织和其他受影响组织（包括客户及其他组织）的环境和文化；
  • 了解项目所在行业或项目可交付成果类型；
  • 了解个体团队成员的贡献和专长。
• 数据收集
  • 问卷和调查
  • 头脑风暴
• 数据分析数据表现
  • 相关方分析
    • 兴趣
    • 权利
    • 所有权
    • 知识
    • 贡献
  • 文件分析
• 数据表现
  • 权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格
  • 相关方立方体
  • 凸显模型
  • 影响方向
  • 优先级排序
• 会议

13.1.3 识别相关方：输出

识别相关方的输出包括：

• 相关方登记册
  • 身份信息
  • 评估信息
  • 相关方分类
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 需求管理计划
  • 沟通管理计划
  • 风险管理计划
  • 相关方参与计划
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 问题日志
  • 风险登记册

13.2 规划相关方参与

规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

会触发该计划更新的典型情况包括（但不限于）：

• 项目新阶段开始；
• 组织结构或行业内部发生变化；
• 新的个人或群体成为相关方，现有相关方不再是相关方社区的成员，或特定相关方对项目成功的重要性发生变化；
• 当其他项目过程（如变更管理、风险管理或问题管理）的输出导致需要重新审查相关方参与策略。
  这些情况都可能导致已识别相关方的相对重要性发生变化。

13.2.1 规划相关方参与：输入

规划相关方参与的输入包括：

• 项目章程
• 项目管理计划
  • 资源管理计划
  • 沟通管理计划
  • 风险管理计划
• 项目文件
  • 假设日志
  • 变更日志
  • 问题日志
  • 项目进度计划
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 协议
• 事业环境因素
  • 组织文化、政治氛围，以及治理框架；
  • 人事管理政策；
  • 相关方风险偏好；
  • 已确立的沟通渠道；
  • 全球、区域或当地的趋势、实践或习惯；
  • 设施和资源的地理分布。
• 组织过程资产
  • 企业的社交媒体、道德和安全政策及程序；
  • 企业的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；
  • 组织对沟通的要求；
  • 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；
  • 经验教训知识库，包括与相关方偏好、行动和参与有关的信息；
  • 支持有效相关方参与所需的软件工具。

13.2.2 规划相关方参与：工具与技术

规划相关方参与需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 组织内部及外部的政治和权力结构；
  • 组织及组织外部的环境和文化；
  • 相关方参与过程使用的分析和评估技术；
  • 沟通手段和策略；
  • 来自以往项目的关于相关方、相关方群体及相关方组织（他们可能参与过以往的类似项目）的特征的知识。
• 数据收集
• 数据分析
  • 假设条件和制约因素分析
  • 根本原因分析
• 决策
• 数据表现
  • 思维导图
  • 相关方参与度评估矩阵
    • 不了解型
    • 抵制型
    • 中立型
    • 支持型
    • 领导型
• 会议

13.2.3 规划相关方参与：输出

规划相关方参与的输出包括：

• 项目管理计划
  • 相关方参与计划

13.3 管理相关方参与

管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。本过程需要在整个项目期间开展。

在管理相关方参与过程中，需要开展多项活动，例如：

• 在适当的项目阶段引导相关方参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；
• 通过谈判和沟通管理相关方期望；
• 处理与相关方管理有关的任何风险或潜在关注点，预测相关方可能在未来引发的问题；
• 澄清和解决已识别的问题。
  管理相关方参与有助于确保相关方明确了解项目目的、目标、收益和风险，以及他们的贡献将如何促进项目成功。

13.3.1 管理相关方参与：输入

管理相关方参与的输入包括：

• 项目管理计划
  • 沟通管理计划
  • 风险管理计划
  • 相关方参与计划
  • 变更管理计划
• 项目文件
  • 变更日志
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 相关方登记册
• 事业环境因素
  • 组织文化、政治氛围，以及组织的治理结构；
  • 人事管理政策；
  • 相关方风险临界值；
  • 已确立的沟通渠道；
  • 全球、区域或当地的趋势、实践或习惯；
  • 设施和资源的地理分布。
• 组织过程资产
  • 企业的社交媒体、道德和安全政策及程序；
  • 企业的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；
  • 组织对沟通的要求；
  • 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；
  • 以往类似项目的历史信息。

13.3.2 管理相关方参与：工具与技术

管理相关方参与需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 组织内部及外部的政治和权力结构；
  • 组织及组织外部的环境和文化；
  • 相关方参与过程使用的分析和评估技术；
  • 沟通方法和策略；
  • 可能参与过以往类似项目的相关方、相关方群体及相关方组织的特征。
  • 需求管理、供应商管理和变更管理。
• 沟通技能
  • 正式与非正式对话；
  • 问题识别和讨论；
  • 会议；
  • 进展报告；
  • 调查。
• 人际关系与团队技能
  • 冲突管理
  • 文化意识
  • 谈判
  • 观察和交谈
  • 政治意识
• 基本规则
• 会议
  • 决策；
  • 问题解决；
  • 经验教训和回顾总结；
  • 项目开工；
  • 迭代规划；
  • 状态更新。

13.3.3 管理相关方参与：输出

管理相关方参与的输出包括：

• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 沟通管理计划
  • 相关方参与计划
• 项目文件更新
  • 变更日志
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 相关方登记册

13.4 监督相关方参与

监督相关方参与是监督项目项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。本过程需要在整个项目期间开展。

13.4.1 监督相关方参与：输入

监督相关方参与的输入包括：

• 项目管理计划
  • 资源管理计划
  • 沟通管理计划
  • 相关方参与计划
• 项目文件
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 项目沟通记录
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 工作绩效数据
• 事业环境因素
  • 组织文化、政治氛围，以及治理框架；
  • 人事管理政策；
  • 相关方风险临界值；
  • 已确立的沟通渠道；
  • 全球、区域或当地的趋势、实践或习惯；
  • 设施和资源的地理分布。
• 组织过程资产
  • 企业的社交媒体、道德和安全政策及程序；
  • 企业的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；
  • 组织对沟通的要求；
  • 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；
  • 以往项目的历史信息。

13.4.2 监督相关方参与：工具与技术

监督相关方参与需要的工具与技术包括：

• 数据分析
  • 备选方案分析
  • 根本原因分析
  • 相关方分析
• 决策
  • 多标准决策分析
  • 投票
• 数据表现
• 沟通技能
  • 反馈
  • 演示
• 人际关系与团队技能
  • 积极倾听
  • 文化意识
  • 领导力
  • 人际交往
  • 政治意识
• 会议

13.4.3 监督相关方参与：输出

监督相关方参与的输出包括：

• 工作绩效数据
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 资源管理计划
  • 沟通管理计划
  • 相关方参与计划
• 项目文件更新
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册
  • 相关方登记册

项目管理过程组与知识领域总表

• 知识领域	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
  项目整合管理	4.1 制定项目章程	4.2 制定项目管理计划 4.4 管理项目知识	4.3 指导与管理项目工作	4.5 监控项目工作4.6实施整体变更控制	4.7 结束项目或阶段
  项目范围管理		5.1规划范围管理5.2 手机需求5.3 定义范围5.4 创建WBS		5.5 确认范围5.6 控制范围
  项目进度管理		6.1 规划进度管理6.2 定义活动6.3 排序活动顺序6.4 估算活动持续时间6.5 制定进度计划		6.6 控制进度
  项目成本管理		7.1 规划成本管理7.2 估算成本7.3 制定预算		7.4 控制成本
  项目质量管理		8.1 规划质量管理	8.2 管理质量	8.3 控制质量
  项目资源管理		9.1 规划资源管理9.2 估算活动资源	9.3 获取资源9.4 建设团队9.5 管理团队	9.6 控制资源
  项目沟通管理		10.1 规划沟通管理	10.2 管理沟通	10.3 监督沟通
  项目风险管理		11.1 规划风险管理11.2 识别风险11.3 实施定性风险分析11.4 实施定量风险分析11.5 规划风险应对	11.6 实施风险应对	11.7 监督风险
  项目采购管理		12.1 规划采购管理	12.2 实施采购	12.3 控制采购
  项目相关方管理	13.1 识别相关方	13.2 规划相关方参与	13.3 管理相关方参与	13.4 监督相关方参与

编辑整理 zabbx

项目管理系列介绍锦集

快速全面的介绍现代企业中项目管理相关知识！

如何做一个完整的硬件项目的项目管理之简明教程

---

以一个硬件项目开发为例，介绍现代公司项目管理的一些基本工具和方法，给行业内外朋友一个初步印象，为广大从业者入门相关管理打下一个初步的，全局的基础！最后给出一个IPD端到端管理项目示例

几种常用管理模型和方法

---

几种常用管理模型和方法：PDCA, 5W2H, SMART, SWOT, GROW, OKR, WBS 等，职场人员需要了解的知识。

PMBOK指南（第6版）

---

PMBOK 只是一套悬在空中的方法论，要想具体落地还需要具体的行业知识。两条腿，缺一不可！PMBOK 是基础中的基础知识，了解总是没有坏处的。是常识，不懂就没法做，但要做项目管理，光靠PMBOK远远不够。

如何做好竞品分析

---

竞品分析可以帮助我们更好地找准自身产品定位，发现自己产品的优劣所在，进而推动产品的优化迭代。

一大堆寓意深刻的管理故事锦集

---

几十个关于管理，经营的故事。寓教于乐，寓意深刻，在自己遗忘之前，记录保存下来。包括 扁鹊三兄弟，曲突徒薪，猎人与狗等等

人格类型分类总结归纳

---

本文介绍了什么是人格特质，怎么分类，并介绍了主流分析方法。后面着重介绍了敏感型人格和内向人格的优势，最后介绍了人格缺陷的一些分类和特点。与人打交道，这些了解不可或缺